刘强东出生在1974年，1996年从中国人民大学毕业后，先是进入一家日资企业工作。那时候他白天处理公司事务，晚上还抽时间写程序挣些外快。两年左右就把之前的欠款还清，手里攒下一点积蓄。1998年他用这些钱在中关村租下一个小柜台，开始代理销售光盘和刻录机这类产品。公司取名京东多媒体，从一个柜台起步，慢慢把生意做起来。
几年时间过去，线下门店数量增加了一些，供应链关系也逐步稳定下来。产品主要面向北京及周边客户，销售情况一度不错。刘强东把重心放在渠道拓展上，目标是把实体零售做得更大更稳。
2003年春天，非典疫情突然在北京蔓延开来，所有线下柜台不得不暂停营业。顾客不出门，货物积压，价格快速下跌，公司资金链立刻紧张起来，欠下了不少债务。
那段时间北京街道冷清，公共活动几乎停摆。刘强东面对供应商上门催款，选择直接说明实际情况，提出延期还款的方案，并愿意拿个人资产做保障。这种做法稳住了部分合作关系，避免了更严重的连锁反应。公司账面现金有限，员工走了一部分，剩下的人继续处理库存事务。
餐厅那次经历发生在大学最后一年。刘强东盘下学校附近一家店面，投入积蓄经营餐饮。因为采购和收银环节缺少明确监督，出现虚报价格和私下勾结的情况，导致生意不到一年就关门，还背上债务。这件事让他看到，单纯依靠个人信任处理事务容易出问题，必须在制度上做清楚划分。
2003年危机中，他把这个教训用在当前业务上。管钱和管事的人分开，每笔交易都要求有记录可查。这种简单做法避免了重复过去的问题，也为后来尝试新渠道提供了基础。团队在压力下开始接触网络销售方式，有人建议在论坛和聊天群发布产品信息。
起初只是试探性操作，发布一些库存产品的介绍。没想到陆续收到零星订单，其中一个熟悉线下口碑的论坛版主在帖子下留言认可产品质量，带动了第一批汇款。这让团队看到，线上方式成本相对低，不依赖实体店面也能完成交易，打开了新的可能性。
危机像筛子一样，把愿意留下来的人留住。部分员工选择离开，但核心几个人继续守着仓库，轮流处理订单和打包发货。他们没有额外要求，一起面对当时的困难。这批人后来成为公司调整业务时的骨干力量，证明了团队稳定性在关键时刻的作用。
刘强东没有停在被动状态，而是把注意力转向线上探索。2004年1月，公司正式推出网站，开始尝试电子商务模式。先是线上线下结合销售3C产品，逐步观察用户反馈和成本变化。网站上线后，订单处理流程需要优化，他要求团队严格控制每一个环节，确保产品质量和交付可靠性。
后续几年，京东从光磁产品扩展到更多品类，注重供应链管理和用户体验。自建物流体系的决定也源于早期管理教训，避免依赖外部资源带来的不确定性。每一步流程都定下明确标准，从仓库到配送环节都加强控制。这种做法让公司在竞争中逐步站稳脚跟。
2014年，公司在美国纳斯达克上市，成为国内电商领域的重要平台之一。刘强东继续担任董事局主席，带领团队把业务范围扩大到全国，服务更多用户。京东发展成综合零售企业，重点放在效率提升和供应链优化上。
