疫情当下，好做的生意不多。点背赶上了，就不能怂。
大一点的企业，久一点的生意，总有机会经历一些风浪，区别只是浪大一点小一点而已。
济南第一染厂东元盛，就曾经经历过一次大浪。
1933年，东元盛染厂发现了机器染的巨大商机，于是开展了大规模的机械化扩建。先后向银行、银号借款30余万元，染厂的预计是一两年内至少有10万加的利润，三十年就可以清掉所有的借款。而东元盛一直以来的信誉很好，所以他们自认为自己的流动资金就算有缺口，也能够随时从银行取得短期借款。
然而，虽然染厂顺利建成开工，却赶上了严重的世界经济危机。危机下，老百姓日子不好过，需求严重缩减，所以染布价格剧烈下跌，很多布匹价格接近腰斩。销路不畅，企业利润剧减。
恰在此时，银行为了规避风险，也大规模收紧贷款，交通、大陆、上海等银行纷纷跟染厂提出贷款回收。
东元盛疲于应对之时，同行又出来了谣言“东元盛要出兑了!”
屋漏偏逢连夜雨，千头万绪间，东元盛站在了浪尖，一不小心就要毁在这一场。
此时的管理团队，该用怎样的策略和顺序来应对呢？
东元盛染厂以张启恒为核心的领导层，认真分析形势，打出了三张牌。
第一张、提振企业内部的信心。
染厂的管理层理性判断了企业所处的环境，认为企业自身没问题，历史决策都是对的，现在的困境主要是外部环境导致的。
发现问题在哪里，很重要。
作为企业，效益出了问题，产品路子错了没人买，还是销售团队不给力卖不动，先要从内部盘查问题，确保自身没有重大失误。
接下来就要梳理外部因素，1933年正是世界经济危机波及到中国的时间，国外大量农产品倾销，洋麦、洋米和洋棉充斥国内市场，导致农民丰产变灾年，收入骤减，生活困难。
在这种背景下，需求不旺盛，东元盛的布就卖不动。不仅如此，上游的棉纱价格骤降，导致库存的棉纱也一起贬值。企业的生存压力可想而知。
张启恒这时候认为企业的风险管理没有问题，这是企业延续下去的信心所在。首先，企业的总资产价值能够清偿贷款，资产负债率在可控的区间；其次，就算没有贷款，企业在物价急剧下跌的过程中，如果控制不好，也会有翻车的风险，这是一次挑战。基于此，企业内部达成一致，坚定渡过难关的信心，是应对危机的首要工作。
第二张、大的银行合作方吃下定心丸
对于大额贷款的银行，需要拿出企业应对危机的方案，给出企业经营正常化的证据，同时，为了让银行有坚定的信心，张启恒将房屋、机器、土地和货物做抵押物，抵押给中国银行、福顺德银号、元康银号三家的14万欠款。
这样银行有了定心丸，也会帮助企业一起想办法脱离困境。
有看得到的远方，才有一起等待的耐心；有绑在一起的利益，才有同甘共苦的劲头。
第三张、小的合作方给出结算诚意
社会传言大多起于小的合作方，因为大的合作方不希望垮台，垮台是重大损失。而小的为了拿到自己的利益，更有可能不择手段。流言可畏，所以，小的欠款企业需要果断清偿。
清偿小额欠款，有利于树立企业稳定的外部形象。小号天天上门催债，给外部的印象就是这家欠债不还了，干不下去了，正经生意也被吓跑了。制造破产传闻的谣言，也在这些人的嘴里扩散出去，久了就容易动摇外部对于企业的信心。
为此，企业优先将周围的小银号贷款清理干净，小额欠款清理完毕。消除钱银业的“信任危机”。
第四张、全面缩减各项开支，加快资金循环
外部环境稳定后，企业就该大力加强内部管理。
首先要提高存货周转率，及时将库存周转，不要积压，因为积压了就会贬值，物价下降的太快了，想要留点利润就是跟时间赛跑。
降低各项开支，非必要不采购，降低企业的成本。
经过一系列的组合拳，到1935年底，企业除去欠款利息，尚有盈利10000余元，在当时的经济环境下，也算是非常可观的成绩。
1936年，由于看到企业的发展趋势向好，贷款的银行又主动放贷，经济环境也有所改善，企业年终盈利6万余元，并最终于次年将银行欠款全面结清。
