在中國商業歷史上，「貿工技」和「技工貿」之爭是一次非常重要的爭論，影響深遠。談及這個爭論，聯想和華為這兩家公司就不得不拿出來對比一番。
客觀來說，每個人都會有時代的局限性，在聯想名滿天下的時候，華為的規模和實力還不能跟聯想相提並論，人們因為看見而相信，當時聯想的「貿工技」路線也被認為是柳傳志的成熟穩重之舉。
其實，聯想一開始起家就是因為技術，在聯想憑藉漢卡和交換機賺錢的時候，華為還需要通過代理交換機來積累資金。
但後來兩家公司好像是互換了戰略路線，一家緊鑼密鼓地布局多元化，一家破釜沉舟也要高技術研發。
迄今為止，好像除了當事人之外，沒有人能說清楚這是怎麼一回事。
對於聯想的多元化戰略，柳傳志在接受媒體採訪時表示有些複雜，「企業多元化的原因之一是它在原有業務的運作中遇到了解決不了的困難。」
至於具體是什麼困難或限制條件，柳傳志沒有說清楚。
但柳傳志對自己的定位是從企業家轉為「投資家」或「資本家」，他希望將聯想的成功經驗、文化和管理能力複製到其他行業的企業中。
柳傳志也數次談到過任正非，「企業做技術創新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術創新上任正非比我敢冒險，但他摔下來的時候會很重。」
柳傳志認為他跟任正非性格不一樣，任正非更大膽一些，「我就是行走50米安營紮寨，然後繼續。任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他。」
性格決定命運，從性格層面來講，柳傳志所說很有道理，但我認為只是如此的話，還是有些片面了。
事實上，堅定地走技術研發路線是華為高層的共識和長期戰略，這點在《華為基本法》里有明確的闡述：
我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。
華為公司每年按銷售額的10%撥付研發經費的原則，在華為發展初期就已經形成定論並執行了。
早在2000年之前，華為就開始建研究所，大力招人，並在海外設立了研發中心。所以，華為專註於「技工貿」戰略，並不能簡單說成任正非「膽子大、敢冒險」。
任正非是一流的戰略家，他能被稱之為「商業思想家」是有原因的。華為公司的戰略選擇背後有任正非長期的學習和思考過程（沒有正確的理論就不會有正確的戰略）。
在商業領域，戰略是基於機會而言的，而機會是企業發展的重要牽引力，要想洞察和把握機會，需要做到加強學習，加強對事物的認識，然後才能找到機會點。
「以客戶為中心」是華為文化價值觀的核心，華為認為是顧客價值觀的演變趨勢引導著華為的產品方向。
只有加強研發能力才能與時俱進，滿足客戶的需求，更好地為客戶服務。當然這也意味著保持公司的強大競爭力，獲取更多的利潤。可以說，客戶確實是企業存在的唯一理由。
而研發需要通過人才來達成，所以華為重視人才規模，強調以奮鬥者為本，在世界各地建立研發機構。從客戶到研發再到人才和企業，這其實是一個完整的商業閉環。
根據華為官方數據，截至2021年，華為公司從事研究與開發的人員為10.7萬名，約佔公司總人數的54.8%；2021年，華為的研發費用支出為人民幣1,427億元，約佔全年收入的22.4%；近十年累計投入的研發費用超過人民幣8,450億元。
華為能夠進入世界前列，華為能夠有強大的研發實力，華為能夠成為全球最大的專利權人之一，華為能夠入選全球創新50強，華為能夠有強大的品牌影響力和能夠實現公司的長期可持續發展，都跟這些數字有關。
一年研發投入超千億，華為敢走技術路線，並不能說只是因為任正非的性格和膽魄，這其實是任正非和公司高層的深謀遠慮之舉。
華為堅持聚焦主航道的戰略方針，在資源配置上堅持壓強原則，背後的道理其實很簡單，要麼不做，要做就要做到極致，「在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。」商場如戰場，以多勝少，集中優勢兵力打殲滅戰，這本是很簡單的道理。
商業市場就是一個大賽場，企業面臨的是優勝劣汰的局面，只有做到第一名才能掌握主動權，才能長期活下去。為此，並不需要盲目擴張，不能機會主義，只要堅持朝著正確的方向努力就夠了。
