【定律釋義】
搭便車理論由美國經濟學家曼柯·奧爾遜於1965年發表的《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》一書中提出。其基本含義是不付成本而坐享他人之利。
成語故事「濫竽充數」中的南郭先生就是搭便車者的祖師爺。南郭先生不會吹竽，卻混進了宮廷樂隊。雖然他實際上沒有參加樂隊合奏這個「集體行動」，但他表演時毫不費力地裝模作樣仍然使他得以分享國王獎賞這個「集體行動」的成果。
「搭便車」現象無疑會打擊組織中其他員工的工作積極性，這種現象存在得越嚴重，對員工工作的積極性打擊就越大。管理者要通過實施各種措施，不給那些投機取巧的員工有「搭便車」的機會，消除組織中的「搭便車」現象。
為什麼「小豬等著大豬跑」
豬圈裡有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一隻豬去踩踏板，另一隻豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。
豬會採取什麼策略？答案是：小豬將選擇「搭便車」策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙於踏板和食槽之間。
原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親歷親為了。
「小豬等著大豬跑」的現象是由於故事中的遊戲規則所導致的。規則的核心指標是：每次落下的事物數量和踏板與投食口之間的距離。
如果改變一下核心指標，豬圈裡還會出現同樣的「小豬等著大豬跑」的景象嗎？試試看。
改變方案一：減量方案。
投食僅為原來的一半分量。結果是小豬、大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。
如果目的是想讓豬們去多踩踏板，這個遊戲規則的設計顯然是失敗的。
改變方案二：增量方案。
投食為原來的一倍分量。結果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當於生活在物質相對豐富的「共產主義」社會，所以競爭意識卻不會很強。
對於遊戲規則的設計者來說，這個規則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不強烈，想讓豬們去多踩踏板的效果並不好。
改變方案三：減量加移位方案。投食僅為原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結果呢，小豬和大豬都在拚命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收穫剛好消費完。
對於遊戲設計者，這是一個最好的方案。成本不高，但收穫最大。
每個企業的團隊中或多或少存在一些喜歡偷懶、投機取巧的「小豬」式的員工，如果對他們的行為不聞不問、不加制止，將會危害整個團隊，使得整個團隊工作最終無法開展。管理者可以從上述案例中獲得有益的啟示，通過制定科學、合理的規則，明晰團隊各個成員的職責，不給習慣「搭便車」的員工有「搭便車」的機會，以徹底消除組織中的「搭便車」現象。
改變規則，消除「搭便車」現象
在企業中，有不少人都只想付出最小的代價，得到最大的回報，爭著做那隻坐享其成的「小豬」。如果團隊中每個人都想做「小豬」，卻不想付出勞動，不願承擔起義務，最後導致每個人都無法獲得利益，整個團隊績效低下，工作無法開展。
原版的「智豬博弈」故事給了競爭中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發。但是對於社會而言，因為小豬未能參與競爭，小豬「搭便車」時的社會資源配置並不是最佳狀態。為使資源最有效配置，規則的設計者是不願看見有人「搭便車」的，政府如此，企業的管理者也是如此。而能否完全杜絕「搭便車」現象，就要看遊戲規則的核心指標設置是否合適了。
比如，企業的激勵制度設計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權，企業職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性並不一定很高。這相當於「智豬博弈」增量方案所描述的情形。但是如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的「小豬」也有），一度十分努力的大豬也不會有動力了——就像「智豬博弈」減量方案所描述的情形。
最好的激勵機制設計就像改變方案三——減量加移位的辦法，獎勵並非人人有份，而是直接針對個人（如業務按比例提成），既節約了成本（對企業而言），又消除了「搭便車」現象，能實現有效的激勵。
許多人並未讀過「智豬博弈」的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略，如股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產業市場中出現具有盈利能力的新產品，繼而大舉仿製牟取暴利的遊資；企業里不創造效益但分享成果的人等。因此，對於制定各種經濟管理的遊戲規則的管理者來說，必須深諳「智豬博弈」指標改變的個中道理。
激發員工自動自發地工作
「智豬博弈」用句通俗的話來形容就是「槍打出頭鳥」。一個很常見的現象就是在企業中，不論國企、民企或是外企，在企業內部總會存在各種各樣的小團體。而每個團體都代表了一部分人的利益，因此不可避免地會產生衝突。
很多人強調團隊精神，比如一個足球明星總是強調離開隊友他就不會有那麼出色的表現。而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現，從而削弱員工的積極性。比如很多人在一艘船上划船，有人會想，「既然我不用承擔自己行為的全部後果，那我就少出一點力」，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點力。這樣便造成許多划船者未盡全力，從而使整艘船的速度低於正常水平。這個道理說明，進行整個團隊的績效管理儘管有利於團隊的協同合作，但會造成因「搭便車」而帶來的產量損失。
要解決這個問題，管理者在管理過程中需要多花費些時間，減少利益團體成員的數量，盡量針對每個員工個體實施獎懲措施。把個體的獎懲和團體的獎懲結合起來，以便為企業創造更多的利益。
具體來說，管理者可以運用以下幾項措施，來刺激團隊中每個成員的工作動力：
（1）激發下屬的工作士氣，利用獎賞、以身作則來激勵下屬，讓他們產生工作的激情。
（2）授予工作，設定目標的方式恰當。如果簡單地對員工說：「你們必須在三天內做成某件事!」員工會感到茫然，如果把工作的界限明確地定出來，讓員工明白：「五個人三天完成多少數量的工作即可!」這一來通過目標的細化，大家都感到任務能夠完成。於是大家的心裡就只想快快把它完成。
（3）編製得當，適才適所。設置幾個層次的管理體系，不同的人有各自的工作，每人負擔的責任有大小，獎懲也有差別，大家就會儘力去把工作做好。
（4）工作的指導明確而有規則。每個工人都知道自己的任務是什麼，都有人監督他們的行動，大家無法偷懶怠工、偷工減料，工作自然就完成得又快又好。
（5）以高額獎金誘發部下的幹勁。運用各種打動人心的辦法，使人人都奮發工作，不敢懈怠，這樣，工作自然可以高速完成。
管理者應該深刻地觀察員工心理和工作中的各種問題，把握住工作分配的關鍵點，要明確每個人應該做什麼，不應該做什麼，有些工作是必須合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一個任務的背後都隱藏著與員工休戚相關的利益，員工由於處於被動地位，有時候不能想到這些利害關係，管理者就必須冷靜地為他們分析利弊，讓他們意識到做好工作的必要性，從而自覺地努力工作，確保任務的完成。
適度施壓，人人是人才
一隻獵狗一不留神掉進動物園的老虎籠子里，圍觀的人都以為獵狗死定了。然而，出人意料的事發生了，人們看到的是威風凜凜的獵狗，步步進逼，不可一世；而「兇猛」的老虎卻是一味退縮，流露出恐懼的神情，雄風不再。
獵食是老虎的求生本能。為了在惡劣的環境、激烈的競爭中存活下來，老虎必須不斷提升獵食的技能。因而在人們的印象中，老虎就是兇猛的代名詞。但是，把老虎放在動物園裡，經過長時間的飼養後，卻連只本來是其爪下物的獵狗都會害怕了。
優越的環境不是適合每個人的，管理者要明白的一個道理是：人才是「逼」出來的。要想消除團隊中的「搭便車」現象，作為管理者，如何運用你掌握的權力，對你的下屬適當施加壓力，使其充分發揮潛能，塑造出色人才，是成功必修的科目。
1．創造機會，磨鍊人才
企業中的下屬一般各司其職，但有時未必是各盡其用，若某人是塊做部門經理的料，而你只任他為秘書，勢必會影響他積極性及能力的發展。因此，主管要多創造一些機會，讓下屬都可有機會一試，從中擇優，這樣才會達到人才利用效率的最大化。
2．施加壓力，逼出人才
有些下屬精力充沛，沒有壓力，就會滿足現狀，不思進取，成績平平，時間一長，必會惰性大發，懶散成性，影響整個企業的效率和幹勁。對這樣的部下，一定要施加壓力，用掉他的過剩精力，一來可以提高企業效率，二來可以滿足部下個人的成就感，一石二鳥。
3．注意適度施壓
人不是機器，再能幹的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施壓，不求適度，那麼必會過猶不及，不能達到提高效率的目的，又要落個「暴君」的惡名，不但搞臭了自己的名聲，又壓垮了一員大將，得不償失。
搭便車理論活學活用：杜絕「搭便車」現象
如何消除給組織中更多員工積極性的調動帶來負面影響的「搭便車」現象？經研究有以下三種方法。
1．建立一「坑」多「樹」的崗位競聘機制
崗位設置可有可無，崗位沒有競爭，崗位的重要性就無從凸現，日子久了，員工在崗位上混日子，「搭便車」現象就會滋生蔓延，進而影響到其他員工工作積極性的施展。打破崗位長期壟斷，實施定期競聘，是消除「搭便車」現象的一劑良方。
2．通過科學有效的激勵手段，培養和激發員工努力工作的積極性
內源性動機是基於員工對工作本身的責任、興趣和熱愛，在這種情況下，即使外在鼓勵手段不足，員工也會積極地完成工作任務；外源性動機是員工為了求得外部物質利益或迫於完成工作任務而做的工作。兩種動機是互補的，必須結合起來才會對員工的行為產生推動作用。
3．建立工作彙報制度
在現實工作中，工作彙報往往成了重點崗位人員的專利，而忽視了其他長期沒有工作彙報的崗位員工鑽空子「搭便車」現象。
工作彙報的形式是豐富多樣的，可以是大家圍攏在一起，聽聽你一個階段來的工作開展情況；也可以把你的階段工作完成情況上傳到企業的網站上，讓大家都看得見。人人都來彙報工作了，沒有工作內容的人就會緊張起來，進而行動起來。「搭便車」現象自然就會失去滋生的土壤。
