群體思維如何影響決策？｜戴維·邁爾斯

2022年09月29日03:43:22 心理 1637

作者｜戴維·邁爾斯（David Myers）

在美國Hope College擔任了30餘年心理學教授。

作為一名傑出的研究者，他因對群體極化的研究獲得了美國心理學會頒發的高爾頓•奧爾波特獎。

邁爾斯曾在30多種科學期刊上發表過論文，包括世界頂級學術刊物《科學》。

他所撰寫的《心理學》和《社會心理學》均是各自領域最暢銷的教科書，全球1200多萬學生在用它來學習心理學。

真理產生於朋友間的討論。

——休謨（1711—1776年）

什么情況下群體影響會阻礙正確的決策？什麼情況下群體會促進正確的決策，我們應怎樣引導群體作出最好的決策？

我們在前面所討論的社會心理學現象是否同樣會發生在公司董事會或者總統內閣這樣複雜的群體中呢？他們是否會出現自我合理化行為？或者自利偏差？那種有凝聚力的「我們的感受」是否會引起從眾或是拒絕異議的行為？公開承諾是否可以抗拒改變？是否存在群體極化現象？社會心理學家賈尼斯想知道這些現象是否能幫助解釋20世紀的美國總統及其顧問所作出的群體決策。為此，他分析了幾次嚴重的失敗決策的過程：

珍珠港。1941年12月的珍珠港偷襲事件使美國也加入了第二次世界大戰，事件發生之前的幾個星期，夏威夷的軍事指揮收到了一條可靠的消息：日本計劃襲擊美國在太平洋上的某個軍事據點。之後軍事情報失去了與日本航空母艦的無線電聯繫，那時航空母艦正徑直朝夏威夷前進。空中偵察隊本來應該能偵察出航空母艦的位置或者至少發出幾分鐘的警報。但是自以為是的司令們完全無動於衷。結果是：直到日軍開始對這個毫無防備的基地發動襲擊，警報才被拉響。襲擊後美軍損失了：18艘艦艇、170艘飛機，以及2 400位軍人的生命。

入侵豬灣。1961年，總統肯尼迪及其顧問們試圖用1 400名由中央情報局（CIA）訓練過的古巴流亡者來襲擊古巴，以此推翻卡斯特羅政權。幾乎所有的襲擊者都被殺或是被抓獲，美國顏面盡失，而且古巴與前蘇聯更為團結了。在得知後果以後，肯尼迪大呼：「我們怎麼做出了如此愚蠢的事呢？」

越南戰爭。在1964到1967年期間，由總統約翰遜及其政治顧問組成的「周二午餐團」決定擴大對越南的戰爭，因為他們預測美國的空中轟炸、空降以及搜索搗毀任務會迫使北越政府接受和談，而南越人民出於感激也會支持和談。儘管政府的情報專家以及所有美國的盟國都對他們提出警告，但他們還是繼續將戰爭擴大化。這場災難使58000多美國人和100萬越南人喪生，美國人變得極端化，總統被迫下台，龐大的財政赤字加速了20世紀70年代的通貨膨脹。

耶魯大學心理學家歐文·賈尼斯（Irving Janis，1918—1990年）認為釀成這些大錯的原因是由於在群體決策中人們為了維護群體和睦而壓制異議，他把這種現象稱為群體思維。在群體工作中，同志式的友情可以提高生產力。而且，團隊精神有助於鼓舞士氣。但是在決策時，緊密團結的群體可能反而不利。賈尼斯認為友善的、凝聚力強的群體，對異議的相對排斥，以及從自己的喜好出發做決策的支配型領導都是培養群體思維的溫床。

在計劃那次不幸的豬灣襲擊時，剛剛當選的肯尼迪總統和他的顧問們高興地組成了一個極有團隊精神的隊伍。而對這次計劃十分關鍵的反對觀點都被壓制或是排除了，總統本人很快就對這次襲擊表示了認同。

群體思維的癥狀表現

從歷史記錄以及參與者和觀察者的回憶來看，賈尼斯列出了八條群體思維的癥狀表現。這些癥狀集中反映了對異議的排除，表面上看來就是群體成員在遇到威脅時，會努力保持他們的積極群體感。

前兩條群體思維癥狀表現往往導致群體成員高估群體的力量和權利：

無懈可擊的錯覺。賈尼斯所研究的群體都表現得過分自信，以至蒙蔽了眼睛，看不到危險警報。當珍珠港的海軍總指揮基梅爾得知他們已經與日本航空母艦的無線電失去聯繫後，還開玩笑說或許日本人打算繞檀香山轉一圈。事實上日本人確實這樣做了，但基梅爾對這種想法的嘲諷使人們認為這不可能是事實。

對群體道義無可置疑。群體成員接受了其所在群體內在的道義，卻忽略了倫理和道義上的其他問題。肯尼迪等人知道基辛格顧問和富布賴特議員對於襲擊一個小小的鄰國在道義上持保留態度，但整個群體從沒接納或討論過這些道義上的疑慮。

群體成員還會在想法上變得越來越接近：

合理化　群體以集體投票將決策合理化的方式來減少挑戰。比起自省和重新考慮以前的決定，約翰遜總統的周二午餐團花了更多的時間來使擴大戰爭的決策合理化（對其進行解釋和找出合理的理由）。每個行為都變成了掩飾和合理化。

對對手的刻板印象　陷於群體思維的人們往往會認為自己的對手不是太難於協商就是太弱小愚蠢以至於難以抵抗他們的計劃。肯尼迪等人自認為卡斯特羅的軍事力量很薄弱，其支持勢力也很弱，因此僅僅一個旅就能推翻他的政權。

最後，群體會受制於追求一致性的壓力：

從眾壓力　群體成員會抵制那些對群體的設想和計劃提出疑問的人，而且有時候這種抵制並不是通過討論而是針對個人的嘲諷來實現。有一次，當約翰遜總統的助理莫伊斯抵達會場時，總統嘲笑他說：「噢，『阻止爆炸的先生』來了呀！」面對這樣的譏諷，很多人都選擇了從眾。

自我審查　由於異議往往會令人不舒服，而且整個群體似乎表現出一致性，所以人們往往會將自己的疑慮壓制下來。在豬灣襲擊之後的幾個月，施萊辛格自我譴責說，他在「內閣進行的那些重要會議中保持了沉默。即使提出反對意見也無濟於事，我仍將被人們厭惡，這樣的念頭壓倒了我的愧疚感」。

一致同意錯覺　不要去破壞一致性的自我潛意識壓力會導致一致同意錯覺。而且，這種表面上的一致性更堅定了群體的決策。這種表面上的一致性在上述的三次大失誤中十分明顯，在其他群體決策失誤也是如此。希特勒的顧問斯皮爾把希特勒周圍的氛圍描述為，從眾的壓力壓制了一切異議。異議的缺乏造成了一致同意錯覺：

在正常的氛圍中，背離事實的人們會很快被拉回正軌，因為他們會受到周圍人的嘲弄或批評，這樣他們就會意識到自己的錯誤。而在第三德意志帝國，沒有這樣的矯正措施，尤其是對那些身處社會高層的人們而言。相反，每個人的自我欺騙都被放大了，就好像是身處一個擺滿哈哈鏡的大廳里，人們脫離了殘酷的外界，夢幻世界般的圖景被反覆強化。在那些鏡子里，除了不斷複製的自己的臉以外，就什麼也沒有了。外界沒有什麼因素能干擾這許多不變的臉的一致性，因為那全都是我自己的臉。

心理防禦　有些成員會保護群體，使那些質疑群體決策效率和道義的信息不會對群體構成干擾。在豬灣襲擊之前，肯尼迪把施萊辛格叫到一旁，告訴他說：「不要把話題扯遠了。」國務卿臘斯克作為外交和情報專家所應提出的反對襲擊的警告也就此打住。就這樣他們完全服從於總統的「心理防禦」作用，使他不會受到不同意見的侵擾，但卻無法保護決策的正確性。群體思維的各種癥狀表現會阻止群體成員對相反信息以及問題的各種可能性的探尋以及討論（見圖28）。當領導主張某種觀點而整個群體又排斥異議時，群體思維就可能會產生錯誤的決策。

英國心理學家紐厄爾和拉格納多認為群體思維還可能解釋伊拉克戰爭。他們指出，無論是薩達姆還是布希，身邊都有一大群和他們具有同樣目的的進言者，這就迫使反對者閉嘴，而令其只過濾支持自己假定的信息——伊拉克的假定是對入侵者進行反抗，而美國的假定則是成功地入侵會帶來短暫的和平佔領和今後長期的民主統治。

對群體思維的批評

雖然賈尼斯的觀點和觀察結果引起了廣泛關注，但一些研究者仍對此持懷疑態度。賈尼斯的證據都是回溯性的，因此他可以挑出支持自己觀點的例證。後來的研究也表明：

1.支配型的領導方式確實和糟糕的決策相關，有時下屬會認為自己太弱小或缺乏自信，因此不敢站出來表達自己的意見。

2.群體確實傾向於支持極富挑戰性的信息。

3.當成員希望從群體中獲得接納、讚許和社會認同時，他們會壓抑自己與他人不同的想法。

但是友情並不會滋生群體思維。安全而高度團結的群體（例如，一對夫妻）會為成員提供自由的氛圍來提出異議。凝聚力比較高的群體規範既能夠導致意見統一（從而造成群體思維），也可以進行批判性地分析，以避免出現群體思維。而一個組織嚴密的學術團體彼此分享手稿時，他們想要的就是批評：「盡你所能地來給我挑毛病吧。」在自由的氛圍中，團結會提高團隊工作的效率。

而且，當賓夕法尼亞大學心理學系泰特洛克教授及其同事在各個歷史時期大範圍地搜集樣本時，清楚地發現即使是良好的群體交流過程有時也會做出錯誤的決策。1980年，當卡特總統及其顧問們密謀營救在伊朗的美國人質時，他們一度歡迎大家提出各種觀點，而且很現實地考慮到了行動的危險性。要不是一架直升機出了問題，營救行動可能已經成功了。（卡特事後回憶說，如果他當時能多派一架直升機，自己可能已經連任總統了。）有時候優秀的群體也會做出錯誤的決策。

縱覽對群體思維的各種批評，德克薩斯大學心理學教授保盧斯引用費斯汀格的話來提醒我們，只有那些無法用實驗證實的理論才是不會改變的。「如果一個理論完全可用實驗來驗證，它就不可能永遠保持不變。它必須做出改變。所有的理論都是不完美的。」費斯汀格說，因此我們不應該問一個理論是對還是錯，而應問「它能對我們的經驗領域做出多少解釋以及必須進行多大程度的修改。」賈尼斯直到1990年去世之前，都在對自己的理論進行測試和修改，他也一定非常歡迎其他人繼續對它進行修正。在科學領域，這就是我們探索真理的方法：根據事實來設計實驗，修改它們，然後再進行更多的實驗。

群體思維與挑戰者號的災難

1986年1月，當美國宇航局（NASA）決定發射挑戰者號太空梭時，群體思維很顯然導致了悲劇的發生。考慮到零下溫度會對設備造成損害，在Morton Thiokol製造太空梭火箭加速器的工程師們，以及在Rockwell International製造繞行太空船的工程師們都反對這次發射。Thiokol的工程師們擔心低溫會使火箭四個部分之間的橡膠封口變脆，以致不能封住過熱的氣體。公司的高層專家在回憶中都提到，在這次註定失敗的任務之前的幾個月，他們已經警告說無論封口能否封住，飛船就像一個「跳球」，如果飛行失敗了，「結果將是最高階層帶來的災難」。

在發射前一天晚上的電話討論中，工程師們向拿不定主意的主管們以及宇航局的官員們提出了他們的看法。宇航局的官員們原本就很希望將這次已經被耽擱的發射繼續進行下去。一個Thiokol的官員後來證實說：「我們都陷入思考的過程，試圖找出一些跡象來證明它們（加速器）確實不能工作。但我們並不能完全證明它們不能工作。」結果就形成了無懈可擊的錯覺。

從眾壓力也在其間起了作用。宇航局的一個官員解釋說：「我的天，Thiokol，你希望我什麼時候發射，明年4月？」Thiokol的首席執行官宣布說：「我們需要做出一個管理決策，」然後他要求自己的工程師兼副總經理「摘下工程師帽子，換上管理者帽子」。

為營造一致同意錯覺，這位執行官只讓管理官員投票，而把工程師排除在外。做出繼續執行任務的決策後，一名工程師曾提出讓一位宇航局的官員再考慮一下：「如果這次發射出了任何意外，」他預言道，「我肯定不願意做那個不得不當眾解釋為什麼要進行這次發射的人。」

最後，出於心理防禦，做出最後決定的宇航局的首席執行官根本不在乎工程師們的觀點，也不理會Rockwell官員們所持的保留意見。他在排除了異議的情況下，自信地將挑戰者號送上了它的悲劇之旅。

預防群體思維

不良的群體動力能幫助解釋很多錯誤的決策，正如有時候廚子過多往往會搞砸一鍋湯。不過，在開明的領導方式下，有凝聚力的團隊精神的確有助於決策。有時三個臭皮匠真的能頂一個諸葛亮。

為了找出產生良好決策的條件，賈尼斯分析了兩個看起來比較冒險的成功事例：杜魯門政府為了恢復二戰後歐洲經濟而實施的馬歇爾計劃以及1962年肯尼迪政府對於前蘇聯意欲在古巴建立導彈基地一事的處理。

賈尼斯提出預防群體思維的建議就融合了這兩大事例中很多有效的群體過程：

1.公平——不能偏向任何立場。

2.鼓勵批評性評價；設置一個「魔鬼代言人」。如果能有一個真正的反對者就更好了，這會刺激原發的想法並使群體對反對意見持開放態度。

3.有時可以將群體劃分成幾個小組，然後再重組在一起表達不同的意見。

4.歡迎局外的專家和夥伴提出批評。

5.在實施之前，召開被稱為「第二次機會」的會議，讓大家暢所欲言。

這些可以改善群體動力的部分實用準則現在已傳授給航空人員。之所以要發展宇航員資源管理的訓練項目，是因為人們意識到2/3以上的飛機事故都是由於航空人員的失誤造成的。在駕駛艙中安排兩個或三個人應該能增加發現問題或解決問題的機會——如果大家共享交流信息的話。但是有時候，群體思維的壓力會導致從眾或自我潛意識壓力。

對航空人員的行為表現進行研究的社會心理學家赫爾姆里希指出，1982年冬季的一天，當佛羅里達航空公司的一架飛機從華盛頓國際機場起飛時，其不良的群體動力是非常明顯的。感測器上的冰塊使得速度顯示器的讀數過高，以至機長在飛機上升時無法提供足夠的動力：

副機長：啊，那裡有問題。

機長：沒有問題，它就是80（指速度）。

副機長：我認為是有問題的。呃，不過也許它沒問題。

機長：120。

副機長：我也搞不清了。

速度確實有問題，副機長的沉默導致了飛機失速並且撞上了波托馬克河上的一座橋，整架飛機除了五個人以外全部遇難。

但是在1989年，當聯合航空公司DC-10航班的三名航員駕駛飛機從丹佛飛往芝加哥時，這個面臨災難的群體反應堪稱典範。這些受過航員資源管理訓練的航員們所面對的是裂開的中央引擎。而中央引擎連接著駕駛飛機的方向舵和副翼。飛機在蘇克斯機場跑道墜毀前的短短34分鐘內，航員們必須制定出策略讓飛機不致失控，同時還要估算損失，選擇著陸地點，並且讓航員和乘客為墜機做好準備。駕駛艙中分秒必爭，大家熱烈地交流意見——每分鐘31次交流（最快時一秒鐘一次）。在這段時間裡，航員們將一名乘客招募來做了第四名飛行員，他們各司其職，並對公開的事件和決定互通有無。初級航員可以自由地對策略的可能性選擇提出建議，機長會給出恰當的號令。社會性對話交流的激烈展開為他們提供了情感上的支持，使得航員們對這一極度壓力做出了很好的應對，並且救出了飛機上296人中的185人。

群體問題解決

在某些條件下，三個臭皮匠頂一個諸葛亮，實驗也證實了群體思維的正確性。美國伊利諾大學心理學系勞克林和艾達摩浦勒斯教授用各種智力任務證實了這點。我們來看看其中的一個類比問題：

主張對應於被反駁正如行動對應於　

a.被阻礙

b.被反對

c.不合法

d.被催促

e.被挫敗

很多大學生在獨立作答時都選擇了錯誤的答案，但在討論之後都選擇了正確的答案（選擇被挫敗）。而且，勞克林發現如果一組中的6個人最初只有2個人做對，那2/3的時候他們都能說服其他人。但如果最初只有一個人正確，那這「作為少數派的一個人」幾乎有3/4的時候都不能說服其他人。

「兩個預報員在一起會比他們中的任何一個單獨工作時作出更準確的預報，」最大的私人預報服務機構的董事長邁爾斯曾這樣說過。紐約州立大學的教授沃尼克、桑德斯以及錫恩茨研究了在犯罪錄影帶以及工作面試中，目擊證人報告的準確性，結果證實了多個頭腦會好過一個頭腦。群體目擊者比起單獨的個體給出了更為準確的描述。幾個頭腦的相互批評碰撞可以使群體能避免某些形式的認知偏見並且產生出一些奇思妙想。我們中沒有一個人能像我們在一起時那樣明智。

利用電腦交流的頭腦風暴法使得創造性的想法能自由地流露出來。儘管公眾認為面對面的頭腦風暴法能比人們單獨工作時產生更多的創意，但研究者們卻並不這樣認為。在群體中產生想法時，人們會更有成就感（部分是由於人們誇大自己對集體的貢獻）。但是研究者卻一次又一次地發現單獨工作的人們通常會比在團隊中產生更多更好的想法（頭腦風暴法只在被高度激勵和多樣化的群體中才十分有效，並且這些群體要事先準備好可能的觀點）。龐大的頭腦風暴對於群體通常都是低效的，它們會導致某些個體肆意地嘲弄他人的努力成果，或是對提出的古怪念頭感到忐忑不安。

正如新罕布希爾大學心理學教授沃森和克里克對DNA的研究，鼓勵二人對話會有效地增進創造性思維。

不過，心理學家布朗和保盧斯提出了三種促進群體大腦風暴的方法：

1.將群體和個體的頭腦風暴相結合。他們的數據顯示，先進行群體頭腦風暴，再進行個體頭腦風暴，比反過來進行和單獨使用效果要好。有了在群體頭腦風暴中產生的新想法，個人可以繼續思考，而不必受群體中每次只能有一個人發言所束縛。

2.讓小組成員通過書寫互動。讓小組成員用書寫和閱讀來代替說和聽，這樣也可以解決每次只能聽一個人意見的矛盾。布朗和保盧斯將這種傳紙條和補充想法的過程稱作「頭腦寫作」，這可以讓所有人都能積极參与。

3.結合電子頭腦風暴。對於較大的群體而言，一個能更有效防止傳統頭腦風暴的口頭交流發生交通阻塞的方法是：讓個體利用聯網的計算機來交流看法。