小米的高端化戰略
2022年春節後，小米集團第一個重要會議就是關於集團戰略的討論會。在這次會議上，小米正式明確：高端之路是小米成長的必由之路，也是小米發展的生死之戰，小米會堅定不移地執行高端化戰略。同時，小米明晰了高端化戰略目標：小米手機和體驗要全面對標iPhone，三年內拿下國產高端手機市場份額第一。
對小米而言，這既是業務方向的重大決策，也是商業模式在理解、執行方面的重要思想解放。理解高端化、實現高端化，是小米方法論、小米模式在實踐中的重大突破性發展。
高端化的意義
事實上，小米手機誕生時，無論是從定價、性能還是體驗來看，都是國產品牌的高端產品。小米眼下的重回高端化嘗試始於2020年，而當時的決策動機來自一個模糊的價值取向和一個現實壓力。
模糊的價值取向是指，當我們的用戶對產品體驗的要求越來越高時，原先偏重於面向發燒友的性能已不能完全滿足我們日益增大的用戶群體日益提高的體驗要求。我們的團隊一方面出於用戶呼聲的考量，另一方面基於競對策略，隱約感知到，我們有必要向用戶提供體驗更全面，同時也更貴的產品。
而現實壓力則是，隨著5G普及大潮的來臨，旗艦手機的成本門檻也隨之提升，2020年年初，一款業內領先的旗艦手機售價必須達到4000元門檻。我們測算4000元的手機要賣出200萬台才能打平成本，這個結論讓整個團隊陷入了巨大的焦慮，甚至在策略上產生了嚴重搖擺和盲目試探。
我後來告訴團隊，我們還是首先從基本盤用戶出發，做一款讓他們滿意的旗艦產品，如果千萬量級的核心忠誠用戶買單的話，200萬台一定可以達成。基於這樣的理念，我們有針對性地進行性能、體驗的打磨，後來，小米10系列旗艦手機的成功遠超我們的想像，賣出了約700萬台。
到現在為止，小米高端之路已經走了兩年，有成功，也有挫折。在這個探索的歷程中，我們經歷過一系列疑惑和搖擺，在「摸著石頭過河」時，對於什麼是高端，怎樣做高端，形成共識是一個艱難的過程。
「堅持性價比能做高端嗎？」這是最常見的疑問。在通常的認知中，高端意味著雙高，即高價格和高溢價。業內有一個根深蒂固的認知，做品牌，做高端，就是為了溢價，溢價能力是做高端的根本目的和唯一標準。當有同事問我這個問題時，我的回答是，我們的討論中沒有堅持性價比能不能做高端，只有在堅持性價比的同時怎麼做高端。
首先我們需要釐清幾個基本認知：不存在割裂的品牌高端化和產品高端化，品牌、產品、用戶是統一戰略在不同層面的映射，本身是一體的；高價是高端的
必要感性認知之一，是結果而非手段；高端化是集團品牌的整體戰略，不可能僅
在單一品類中實現。
基於這樣的認知，可以進一步推出在小米模式下高端化的基本原則：高端化是一種重要的用戶價值體現，我們不認同高溢價，但必須認同用戶價值；高端化是一種業務指導標準，我們以完善的用戶體驗為最終交付及驗證標準。
由此，我們可以歸納出高端化方法論的三項核心要素、三項支撐要求和三項關鍵指標。
首先是三個核心要素，分別是：
品牌：我們需要完整、統一的品牌體系，由價值觀驅動的形象。
用戶：我們必須贏得高端圈層的認可和使用，維護好一致的用戶形象。
產品：技術領先、體驗為先、獨特設計。
同時，我們還需要輔以三項支撐要素：一是價格，價格是最顯性的高端屬性，我們必須在高定價產品區間中擁有頭部站位，同時，我們還需要保持穩定的價格表現和持續的增量；二是渠道，我們必須持續推進渠道的頭部選址和良好的購物體驗；三是服務，我們必須持續提升服務專業程度，讓我們的用戶在所有的服務觸點中都能感受到更高的專業性和更大的價值增益。
根據這些方法，我們可以設定出高端化的三項關鍵指標：
銷售指標：高端價位段的市場份額。
心智指標：用戶對我們的提及、認知和偏好。
體驗指標：以凈推薦值為代表的質量滿意度和公開平台的好評率。
我認為，高端的價值核心在於體驗，小米的高端化指導思路要從性能領先走向體驗優先。
無可迴避的生死之戰
為什麼小米非要做高端？有不做高端的選擇嗎？這樣的問題，在小米內部，也有人問過。答案是，我們別無選擇。
消費電子行業過去的實踐證明，儘管高端市場本身的容量相對市場大盤而言不算大，但高端成功會為整個品牌提供極強的虹吸效應，會極其顯著地吸引其他品牌用戶的換機需求。換言之，當下的安卓手機市場，誰在6000元以上的區間形成了顯著優勢，誰就有機會在總體份額上快速形成巨大的整體優勢。如果沒有高端的優勢，再大的中端和入門級市場份額也遲早會丟失。
科技行業最終的優勢需要體現在技術和由技術支撐的體驗上，而高端產品是公司系統化能力的集中體現。如果不能以高端市場表現持續倒逼能力提升，那麼長期看，這家公司必然會走向平庸甚至衰亡。所以，高端化是小米無法迴避的生死之戰。
當前的用戶與10年前的用戶已經發生了天翻地覆的變化，小米團隊對用戶需求的理解、向用戶交付的結果和與用戶溝通的方式，都必然要隨之發生變革。對小米而言，高端化不是一個商業戰術問題，而是彙集一系列面向未來的重大變革，對小米未來10年綜合能力、戰略定力的一場大考。
任何一家公司，經歷10年的發展後，都會或多或少陷入部分路徑依賴。這很難說是不是一種懶惰，因為我們看到這些公司仍然在舊體制、舊方式、舊技術上繼續努力打磨。只是，這些舊方法、舊套路往往解不了新時代的題。這就需要經營團隊有直面問題、打破陳規的勇氣，思考哪些必須堅守、哪些必須革新的智慧，以及一步一個腳印地去改革的耐心與定力。
這場生死之戰才剛剛開始，很多細節在這就不展開了。高端化是小米模式、小米方法論體系不可迴避的一個關鍵命題：如果一種發展模型只適用於部分人群和部分市場，那麼很難說它可以持續成立。所以，小米團隊必須解放思想，實事求是，通過高端化的磨礪，進一步提升、完善小米方法論和效率模型，贏得更廣大市場和人群的驗證與認可。
入，持續投入，形成足夠的壓強，這樣才能將模式的優勢真正轉化成長期穩固並
不斷加強的勝勢。
第二，坦然接受：成長意味著我們必須直面挑戰。
2015年選擇渠道的時候，2018年在渠道上走了巨大彎路的時候，我們都經歷過非常痛苦的過程。2020年年初，當我們遭遇美國的制裁，以及面臨行業機遇窗口，要在短時間內做出是否造車的重大決定時，同樣痛苦。高端化戰略啟動的背景也是，我們必須面對行業競爭的新態勢和用戶需求的變化，我們必須走出舒適區。
所有這些都是我們必須經歷的，而且，越是在痛苦的時候，我們越要堅持。這是我們必須面臨的挑戰，而最痛苦的時候往往就是我們最接近發現問題本質，或者找到關鍵突破口的時候。
第三，避免教條主義和妄下結論。
小米模式是基於互聯網思維在硬體、互聯網、新零售領域的具體探索建立起來的。我們在面對新的發展階段時，需要實事求是地去解決遇到的新課題，而不是呆板地死抱教條主義，把互聯網思維和互聯網方法論片面地、靜態地、機械地理解成只做電商、排斥所有經典零售的場景和經驗；不是把性價比戰略片面、靜態、機械地理解成只能做中低價位的產品，只能做參數顯性性能突出的產品，而是要全面、動態、發展地去尋找新的增長領域，發展新的運營模式。我們要始終抓住「讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」這個根本中心，抓住「提供領先的用戶體驗」「始終逼近極限效率」這兩個基本點；同時，在新模式探索發展中，要多調研、多思考、多驗證，不妄下結論，而要用規模的實踐來指導我們的長期工作。
第四，用戶在哪裡，我們就去哪裡。
小米的願景是「堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司」。要真正實現這個願景，我們要做的工作浩如煙海，但其中最關鍵的，就是要盡量離用戶近一點，不斷滿足用戶持續提升、持續豐富的需求。新媒體如此，新零售如此，高端化戰略亦如此。
小米仍處於並將長期處於初期積累階段
小米初創的前5年取得了令人難以想像的飛躍式成功。在此之後，遭遇過低谷，經歷過挫折，然後重回高速增長，又遇到過數個難關。上市之後，在資本市場也幾經沉浮。小米在新10年的開局階段遇到了兩個疑問：一是小米方法論是否只有在行業風口處才有用，二是小米方法論是否只有處於起步階段的小公司才能用。
這兩個問題本質上是同一個問題，即小米方法論真的能長期有效嗎？
我認為，它是長期有效的。因為它的構成要素已經在不同行業、不同階段的公司中得到了驗證。而小米數渡難關，也證明了它的韌性和可靠。
我們今天遇到的問題，其實是小米作為一家科技公司如何解決成長焦慮的問題。第一是在認知層面，如同上面所說，在新時代、新局面下，小米需要「解放思想、實事求是」，不斷豐富、發展小米方法論，找到適應當前環境的、完善的新策略；第二是在能力層面，小米自身能力還存在嚴重不足，需要快速持續補強，以支撐起一家數千億元營收體量的公司的系統性能力。
小米從2016年開始一面開拓、一面補課。比如，2016年，小米的手機研發團隊只有不到300人，今天已經達到超過1萬人的規模。我反覆提醒同事們，我們動作要快，心態要緩，戰術精進慢不得，戰略積累快不得。過於急切容易動作變形，我們要保證現在的每一步都是踏踏實實的進步，這是最重要的事。
我們發現，許多全球頂級科技公司，比如蘋果、三星、索尼，都經歷了30年以上的積累才真正贏得穩固的行業領袖地位。30年，是幾代工程師前赴後繼、構建深厚領先技術體系所需的時間；是成長到足夠的規模，追趕並超越相關行業巨頭所需的時間。另一方面，一家科技公司能夠在30年時間內經歷幾度沉浮，才能紮下穩固的產業根基，形成對產業鏈深厚的影響力和引領力，並形成穩定厚實的企業文化和經營哲學。此外，一家公司的成長，與一套方法論、一個模式的成熟和完善，都需要經歷行業和宏觀周期的考驗。
我們要客觀看待自己的發展階段。小米創辦才12年，還是一家正在持續進
行初期積累的科技公司，並將長期處於初期積累階段。積累是長期的，尤其是小米方法論指導下的小米模式，由於堅持性價比戰略，我們無法通過高毛利來加速原始積累，因此註定不會一帆風順、一蹴而就。
其中的難點在於，小米方法論相當於選擇了艱難模式，因為主動放棄了高毛利，這就倒逼小米只能通過追求高效率來儘快實現積累，其中包含了更高水平且精幹的研發團隊、更精準靈活的經營策略、更短的交易鏈條、更精準的用戶到達等等。
這些在小米初創時期，更容易通過緊密連接的精幹小團隊來實現。人才密度足夠高，公司內部達成共識足夠迅速，溝通協作足夠緊密，方法論足夠先進，高效相對容易實現。而當公司的規模增大、業務擴張、團隊膨脹、競爭加劇之後，實現的難度就指數級地增大了。我們必然面臨一個問題，就是組織管理和流程的體系化。自從2018年上市後，小米就開始不斷進行有針對性的補課。我們意識到，一家世界500強的公司，如果沒有完善的體系和流程，就會導致各自為戰的混亂，進而造成低效內耗和巨大的浪費，必然無法實現高效。
建立體系是為了更有效地統一思想、統一戰略目標和路徑，沉澱能力，加速、完善有序的積累。有了體系，才能讓公司形成「根據地」，這些「根據地」就是體系化的技術積累、體系化的用戶增長、體系化的組織管理、體系化的渠道運營等，否則就是「流寇」，打到哪兒算哪兒，沒有組織，沒有方向，沒有沉澱，沒有積累，這樣的打法註定沒有未來，我們要堅決反對和避免這樣的「商業流寇思維」和「商業流寇習氣」。
但體系化並不是萬能靈藥，它可以幫助少犯顯性的錯誤，但並不能保障創新和活力。任何機制的運轉都不可避免有損耗，也始終有官僚和僵化的風險。對一家追求高效的較大規模的公司而言，既需要大兵團作戰能力，又需要極為靈活的小組戰術素養。這也是小米當前最需要解決的問題：我們在學習體系化的過程中一定要警惕，千萬不能體系化還沒學會，創業的責任心和靈活性倒先丟了。
那麼，如何平衡大公司的體系化與創業公司的破壞性和靈活性呢？
我想，這需要我們樹立模式自信和文化自信，以在完善方法論、模式的過程
中持續加深的對核心要素的理解來指導我們的工作，以文化內核來指導我們的價值判斷和行為，層層實現價值觀、方法論與業務戰略、戰術動作的共識和對齊，每一個小團隊都能保持創業者的熱情、堅決、靈活和強烈的責任心、使命感。這樣，全公司上下才能在達成共識的關鍵目標上持續努力、持續投入，保持壓強，重點攻堅。
不過，持續投入、持續努力也不一定能帶來長期持續的高效和有效的積累。只關注每個戰術點的目標達成，東一榔頭西一棒地亂打，或是「狗熊掰棒子」，對整體戰略而言都是南轅北轍。無論是技術研發、產品定義，還是用戶運營、品牌建設和渠道建設，關鍵都在於有清晰、明確、具體的戰略方向，全局性的體系視野，以及從戰略A點到B點的目標和路徑的廣泛清晰共識，拆解精確的路標，這樣才能保證每一步的投入都能轉化成可持續的積累。
回到這一節開頭的問題，我堅信小米方法論和小米模式有足夠的先進性，並能長期適用、長期保持。作為一家年輕的公司，尤其是一家立志主動放棄靠追逐高毛利來加快積累速度的公司，在超越常規的成長之後，在超出此前預想的規模舞台上，面對遠超自身積累水平的頂尖競爭對手，要如何持續保持高效且高速的增長，我和小米的團隊也沒有經驗，我們必須在不同的階段，摸著不同的石頭過河。在過去的12年里，我和我的同事們堅定了小米的價值內核、核心方法和根本追求，而關於未來的答案，我們還在不斷摸索和豐富，這需要巨大的耐心和持久的韌性。
這既是持續創業的挑戰，也是持續創業的魅力。創業就是在秩序與混沌之間，在確定與不確定之間，不斷尋找平衡，尋找每一個節點的最優解。從精神根源角度看，小米和小米信賴的小米模式是一種長期創業文化。我相信，小米和它總結、信奉的這套方法論和模式，一定能夠贏得持續的高效和光明的未來。
好啦，就分享到這裡啦！永遠相信美好的事情即將發生，期待20年後的小米以及20年後的我們！感謝您用心的閱讀，謝謝！
