文 | 一點財經
李開復，前蘋果、微軟、谷歌高管，創新工場和零一萬物創始人，無數人年輕人心目中的創業導師，正在迎來新的麻煩。
他在2023年創立的零一萬物，被稱為「大模型六小虎」之一。我在《留給百川的時間不多了》中提到，王小川的百川智能陷入高管離職潮。後來我盤了盤發現：
相比同為「大模型六小虎」的百川萬物，零一萬物離職高管的數量有過之而無不及。
最近，零一萬物聯合創始人谷雪梅離職，正在籌備創業。她在零一萬物有很高威望，主要負責模型預訓練和c端產品。
其實，谷雪梅的離職並不令人意外。今年以來，零一萬物開啟業務大收縮，c端業務基本淡出，重心聚焦在數字人、模型定製和部署這樣的b端業務，c端團隊的調整是必然的。
只是讓人意外的是，不僅僅是谷雪梅，零一萬物的高管離職人數相當多，排在「大模型六小虎」前列。
李先剛（技術副總裁）、潘欣（首席架構師）、戴宗宏（技術副總裁）、黃文灝（演算法負責人）等高管都陸續離開。他們不是普通高管，而是都是聯合創始人，稱得上是李開復的左膀右臂。
離職的高管，要麼加入位元組這樣的大廠或者其他創業公司，要麼乾脆自己創業。
於是，有人拋出尖銳問題：「創業導師連自己的團隊都穩不住，還教別人創業？」「李開復作為創業導師，真的適合創業嗎？」
「最年長ceo」的創業熱夢和冰冷現實
在ai創業的賽道上，李開復的入場非常獨特。
「大模型六小虎」創始人的年紀都不算大，月之暗面創始人楊植麟甚至是90後，這是一個典型的「年輕人世界」。李開復親自下場時已經62歲了，算是業內最年長的ceo。
這應該是李開復第一次以創始人身份深度參與公司經營，畢竟之前在大廠是擔任高管，在創新工場主要是做投資。
外界有很多疑問：「創新工場投過小米、位元組、美團等明星企業，明明可以躺著賺錢，為什麼一定要自己創業？」
李開復的回答，交織著現實主義和浪漫主義的色彩。他一方面坦言，創新工場的規模有限，如果只是投資只能占非常少的份額，就算做成了也沒多大意義，另一方面引用了喬布斯的一句話：
「每一個人一生有很多點，我終於來到一個機會，把這些點全部串在一起。我相信我來到這個世界就是來串這些點的。」
言外之意，他認為自己過往數十年的深厚積澱，正是為ai準備的，自己生來就該做這件事。
至於為何親自出任ceo？他直言自己的目標極高，想找一個「年輕版的薩提亞·納德拉」（微軟現任ceo），但跟很多人聊過後都覺得不合適，於是親自披掛上陣。
零一萬物從誕生第一天就野心勃勃，擺出「通吃」架勢：既要搞大模型研發，又要砸錢建千卡gpu集群，還要鋪開to c應用。
2023年，零一萬物以10億美元估值完成天使輪融資，躋身獨角獸。這對於李開復只是個小目標，他立志要「打造萬億美金市值」。「零一」代表的是數字世界，從0到1，乃至宇宙萬物。
然而，理想飽滿，現實骨感。
《智能湧現》報道，2024年底零一萬物裁撤了預訓練演算法團隊和infra團隊，其出海的六個to c項目組大多逐漸關停或者合併。
今年年初deepseek爆火，零一萬物感受到風向變化，立馬放棄超大基礎模型，並且成為「大模型六小虎」中首個率先擁抱deepseek的玩家，同時不斷收縮戰線。
只是，業務線的劇烈調整，不可避免地與高管們的初心、權責、利益乃至職業前景發生激烈碰撞。離職潮，幾乎是這場戰略收縮風暴的必然副產品。
最近，智譜ai衝刺ipo，可能成為「大模型六小虎」中首個上市的玩家，而零一萬物新融資遲遲沒跡象。再疊加高管的接連出走、業務線的持續收縮，讓其陷入更大的不確定性，質疑聲一浪接一浪。
在我看來，李開復不太像沖在前面、敢於冒險的創業者，反倒更像步步緊跟、杜絕風險的投資者。
這是過去零一萬物業務收縮的關鍵，也是制約它走向更廣闊天地的關鍵。
李開復的經營之道，投資思維下的謹慎和迷失
深入觀察李開復掌舵零一萬物的經營風格，可以發現一個鮮明的特點：
非常謹慎，精打細算。
他的經營哲學，清晰地體現在他的幾個公開觀點中：
「可以做to b生意，但不能虧錢；
燒錢可以，但「燒1塊必須賺回6毛」；
業務可以拆分獨立融資，但要先去找投資人聊，看有沒有人願意投；
多模態的很多進展都基於很酷的demo，但是很酷的demo沒有客戶願意買單，不能靠它賺錢，沒有用。」
李開復還給經典的「pmf」（產品市場匹配度）理論加了兩條緊箍咒：技術（technology）和成本（cost），合稱「tc-pmf」。他認為，降低推理成本至關重要，這是ai與移動互聯網的最大差別。
對成本和風險的異常敏感，烙印著深刻的投資人思維。不過，他自己認為投資人與創業者的身份並不矛盾：
「openai ceo sam altman，也是在創業者和投資人的身份之間來回切換過。」
然而，sam altman恰恰是那個最「不精算」的代表——他主導下的openai，長期堅守非盈利初心，燒錢十年才換得現在的頭部地位。即便現在商業化壓力山大，預計到2029年都難盈利，openai仍然維持著非營利組織主控的公司架構。
當然，不是說零一萬物就一定要對標openai，畢竟二者不是同一個級別，只是說它缺少了前瞻意識和戰略定力。李開復給外界的印象，也是往往陷入矛盾和搖擺之中。
比如，他擅長為創業者規劃路徑，但親自操盤時開始「既要又要」，最後又不斷收縮；既想要長期發展，又要求每筆投入立馬變現；為降低風險拆分業務，但又渴望打造萬億市值。
創業過程中，堅持和放棄有時候的確難以平衡，就怕「撿了芝麻丟了西瓜」「樣樣通、樣樣松」。
現在資本變得更加理性，早就不是到處撒錢了，而是看重差異化優勢。看看現在的「大模型六小虎」，已經開始走出分化的路：
百川萬物雖然也陷入團隊動蕩，但在收縮戰線時畫出「ai醫療」這張餅；月之暗面還有kimi這張牌；階躍星辰和minimax主打多模態大模型；智譜以開源生態和通用大模型為核心，而且正在衝刺上市。
反觀零一萬物，現在給市場講的故事是「to b」，自稱「最懂大模型的應用公司」，說白了就是幫企業做數字人，或者給企業做ai的定製和部署，但差異化的優勢並不明顯。
而且to b業務是塊硬骨頭，考驗戰略定力，零一萬物能不能持續啃下來還有待觀察。
b端硬骨頭，人脈開道，能啃多久？
創立零一萬物的時候，李開復直接放話：「這次創業，我十年不套現。
咱先不說變現，能挺過十年才是王道。畢竟在tob賽道上賺錢，比想像中難的多。
首先，現在國內很多b端企業都把錢花在刀刃上，對付費買ai服務這件事不算積極，除非有明顯效果。
更棘手的是，這個賽道早已擠滿重量級玩家。華為、阿里、騰訊等巨頭憑藉強大的雲生態和客戶基礎，打起價格戰輕車熟路。零一萬物這類創業公司，沒生態、沒規模，價格戰根本打不起。
李開復的策略是只找大老闆，一年找10個大客戶，每個收千萬。而且，他表示自己的人脈也是一大優勢，他表示：「我畢竟年紀、經驗、人脈都擺在這裡，中國的大老闆們，我能敲開門的機會會比其他友商多得多。」
這話聽著霸氣，但是靠人脈吃飯，能撐多久？
靠刷臉、刷資歷敲開企業門，或許能贏得幾次機會。但b端生意的核心壁壘，在於能否將「關係單」轉化為可規模化、可持續、可複製的業務模式。
目前看來，零一萬物還沒展現出這種能力，缺乏標準化、可批量交付的應用解決方案。要知道，各行各業的需求千差萬別，如果只是一次性的高成本定製，邊際成本居高不下，盈利和擴張會很難。
零一萬物還有一段艱難的路要走。
話說回來，我覺得創業導師跟創業者基本是兩類人。
導師追求「穩定可控」，創業者必須「敢闖敢賭」；
導師擅長「紙上藍圖」，創業者得在「泥濘中試錯」；
導師習慣「光環加身」，創業者直面「至暗時刻」。
所以，創業導師的光環是加分還是枷鎖？創業導師親自下場，是降維打擊，還是紙上談兵？
李開復的創業課，或許才剛剛開始。
結語
創業導師總在岸上教人游泳，當自己縱身躍入商海，才發現浪潮遠比想像中洶湧湍急。
李開復和他的零一萬物，正處在轉型的驚濤駭浪之中。零一萬物的業務收縮和團隊離職，是他創業路上所經歷的荊棘。
當然，還是要肯定李開復「活到老，干到老」的創業精神，畢竟他已是花甲之年，還能親自入局。只是，他的創業顯露出一個尖銳問題：
創業導師的金科玉律，在自身實戰中是否依然有效？ 那些關於人脈、資源、風險控制的教科書式箴言，在瞬息萬變、九死一生的創業場中分量有多重？
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