在现制茶饮冲击下，冲泡奶茶品类日渐式微。面对品牌老化，香飘飘正在努力激活品牌；面对业绩承压，香飘飘亟需即饮业务成为第二增长曲线拉动业绩增长。
曾经凭借“杯子连起来绕地球”广告语风靡全国的香飘飘（603711.SH），正经历着传统冲泡奶茶业务萎缩与品牌老化的双重危机。
近几年遍布大街小巷的现制茶饮门店，让这家传统快消巨头，遭遇了前所未有的品类替代危机。其赖以生存的“热水冲泡+植脂末”模式，让香飘飘在喜茶、奈雪等新茶饮品牌“鲜果乳酪、纯奶现萃、低糖养生”众多创新打法面前，应接不暇。
面对冲泡奶茶品类式微、业绩承压，香飘飘急需为品牌注入新的活力，那么，近几年频频发力的即饮业务，能否成功打造第二增长曲线，拉动业绩增长？
01 品类替代危机与业绩承压
香飘飘在2019年创下39.78亿元的营收巅峰后，又经历连续三年营收下跌，2020-2022年营业收入分别为37.61亿元、34.66亿元、31.28亿元，尽管2023年营收有所恢复增长（36.25亿元），却仍较巅峰时期下滑8%。（详见图表1）
根据香飘飘披露的2024年三季报，前三季度实现营业收入19.38亿元、归母净利润0.18亿元。其中，前三季度中，冲泡业务累计实现收入11.1亿元，同比下滑8.3%，预计全年增速同比基本持平；前三季度即饮业务累计实现收入8亿元，同比增长8%，预计主系果茶增长贡献，冻柠茶线上渠道收入下滑明显，预计增速慢于整体。
业绩承压之外，更危险的信号来自品类替代：iiMedia Research（艾媒咨询）数据显示，2024年中国新式茶饮市场规模将达到3547.2亿元，市场空间逐渐饱和，行业内各品牌进入存量竞争阶段。此消彼长之下，香飘飘主营的冲泡奶茶市场份额正在不断被压缩。
曾让香飘飘家喻户晓的“绕地球三圈”广告语，如今已经成为年轻消费群体的“童年回忆”，这一群体的品牌联想仍停留在“冬季暖饮”“熬夜充饥”等狭窄场景。此外，主品牌“香飘飘”的客群持续向30岁以上人群收缩，也成为品牌老化另一佐证。
面对冲泡业务的下滑，香飘飘将破局希望寄托在即饮业务上。这条于2017年布局的第二曲线，承载着公司从“冲泡制造商”向“全品类饮品企业”转型的战略野心。
Meco果汁茶、兰芳园冻柠茶等产品的推出，曾在2019年创下12亿元的营收峰值，占公司整体营收 30%。然而进入2020年后，这条增长曲线陷入震荡：2020-2022年，即饮业务营收分别为6.57亿元、6.43亿元、6.38亿元，连续三年小幅下滑，直到2023年通过经销商渠道重组和综艺营销加持，才回升至9亿元。整体来看，即饮业务尚未坚实成长为第二增长曲线。
此外，现制茶饮市场的结构性变革加剧了管理层的紧迫感，2024年上半年香飘飘的业绩表现平平，下半年公司又产生了一项重要的高管人事变动。
02 管理层变动，但困境仍在
2024年10月22日，香飘飘公告称总经理杨冬云因个人原因离职。这位在消费品领域经验丰富的职业经理人，担任香飘飘总经理的时间，不过10个月。随后，创始人、董事长蒋建琪再度接掌帅印。
这场突然的人事变动不仅标志着香飘飘“去家族化”尝试的阶段性遇挫，也折射出传统快消企业在现制茶饮冲击下的突围困境。
2023年底，杨冬云这位曾操盘白象大骨面爆款产品的职业经理人担任香飘飘总经理，被寄予“去家族化”与产品创新的厚望。然而，2024年上半年香飘飘营收持平、持续亏损的成绩单，让杨冬云所主导这场改革显得有些力不从心。尽管其主导的即饮业务贡献了5.47亿元营收（占比46.4%），但冲泡板块的萎缩仍使公司整体业绩承压。
作为典型的家族企业，香飘飘的股权结构高度集中——蒋建琪家族合计持股超70%，其弟蒋建斌、妻子陆家华、女儿蒋晓莹均在核心管理层任职。
本身，职业经理人在中国家族企业的稳定性就不高，而且还面临更高的容错率门槛。而香飘飘在即将进入四季度销售旺季这个时间节点换帅，一方面，直接原因可能是公司二季度业绩下滑，另一方面，也反映出——公司业绩承压迫使企业缩短职业经理人试错周期，而转型成效往往需要更长时间验证。当转型成效短期内未达预期，资本市场和董事会对职业经理人创新举措的信任和耐心也随之快速下滑。
从蒋建琪放权到杨冬云离职，再到创始人回归，香飘飘的管理层变动体现出传统快消企业在行业变局下的战略摇摆。重回家族化治理轨道的香飘飘依旧面临双重挑战：既要扭转冲泡奶茶的市场颓势，又要培育即饮第二曲线。
03 品牌激活策略
2025年1月，香飘飘在杭州开设首家线下店，推出了6款专为线下门店研发的奶茶新品，价格区间锁定在9-12元，一度产生现场排队两小时的热闹景象；
3月16日，香飘飘奶茶店在成都春熙路搭建，高颜值的工作人员引起不少人的围观。此前，香飘飘在长沙线下奶茶店的店员时，也要求“空乘专业优先、身高180cm以上、气质形象佳”；
3月27日，“香飘飘奶茶涨价至16元一杯”登上热搜，随后香飘飘解释，仅是公司“明前特级龙井轻乳茶”这一款产品。
从线下快闪店到“制茶男团”营销，再到16元一杯高端产品，这家老牌企业正在用互联网时代的营销语言重新包装自己。
不过，细看这些举措的背后，又会发现，除了一款冲击高端的产品，香飘飘的主要产品价格段仍在低位，而且在线下快闪店引发市场热度后，香飘飘又回应——暂时没有开设茶饮连锁店的计划。那么，香飘飘的目的是什么？
“对于一个不断衰退的品牌来说，问题常常不在于品牌认知的深度，因为消费者在特定环境中依旧能够识别或想起来该品牌。更确切的说，品牌认知的广度才是真正的绊脚石，因为消费者只是在很狭窄的范围内才想到该品牌。因为，一个强有力的创建品牌资产的手段是，增加品牌认知的广度，确认消费者没有忽略该品牌。”
通过凯文·莱恩·凯勒教授（Kevin Lane Keller）①在其著作《战略品牌管理》中的“品牌激活策略”理论，我们可以清楚地看到，香飘飘在2025年春天的一系列动作，本质上是希望——在保持既有品牌资产的基础上，通过扩大认知广度和重构品牌联想实现年轻化转型。
由图表2可以看到，品牌激活策略分为两大思路——更新陈旧品牌资产、创建新的品牌资产。具体的措施均包括：1.扩大品牌认知和品牌用途的深度与广度；2.改善品牌联想的强度、偏好性和独特性。
具体到香飘飘的品牌激活策略，则是为主品牌“香飘飘”更新陈旧品牌资产，通过即饮业务（如Meco果茶）创建新的品牌资产。
在分析如何丰富主品牌“香飘飘”内涵之前，要理清凯文·莱恩·凯勒教授指出“更新陈旧品牌资产”的行为逻辑：“假设品牌拥有合理水平的顾客认知和正面的品牌形象，那么最合适的出发点，就是扩大其使用范围。这种方法往往是‘最小阻力’路径，因为在品牌形象或品牌定位中，不需要进行艰难和成本昂贵的改变，而在品牌显著度和认知度方面可能比较容易实现改变。使用范围既可以通过提高消费数量或水平而扩大，也可以通过提高消费的品类而扩大。”
因此，2020年主品牌“香飘飘”开始涉足泛冲泡领域，2023年又推出泛冲泡新品类如柠檬饮、燕麦奶、发飞、牛乳茶等，2024年推出原叶现泡奶茶，顺应消费趋势，推动冲泡奶茶品类健康化升级。这些举措，核心目的就是品牌激活策略举措中的——扩大品牌用途深度与广度，以增加消费频次。
而在创建新的品牌资产层面，香飘飘的重点在于——改善品牌联想的强度、偏好性和独特性，这也正是前文提到的，公司面向年轻消费群体的互联网营销活动的根本目的。同时，在子品牌层面，则希望即饮业务品牌如Meco果茶创建新的品牌联想。
综合来看，香飘飘在创建新的品牌资产层面的举措，可以总结为：
●产品创新
聚焦Meco鲜果茶、兰芳园冻柠茶两大主力，推出“轻果茶”系列，针对不同消费群体分化口味，并探索无糖茶、电解质饮料等新赛道；
●渠道下沉
与零食量贩渠道合作推出定制产品，并尝试在餐饮渠道推广冷链产 品；
●健康化升级
推出鲜燕麦奶茶、大红袍牛乳茶等低糖产品，试图通过“平替现制茶饮”吸引年轻消费者。
不过，在这里还要指出香飘飘在即饮赛道产品定位上的失焦与摇摆。首先，子品牌Meco果茶5-7元的定价，既不及现制茶饮的体验价值，又难敌东方树叶、三得利等无糖茶的品质与知名度。其次，Meco果茶的售卖场景更多是在便利店，而年轻客群将Meco视为瓶装饮料，而非现制茶饮的替代选择。
当曾经的核心品类走向衰退，当年轻消费者选择新的消费符号，企业面临的不仅是产品层面的创新，更是商业逻辑的重构——从依赖渠道驱动转向品牌驱动，从规模生产转向价值创造，从家族治理转向现代企业制度。
在品类消亡的危机面前，香飘飘作为一家国内传统快消巨头，其品牌激活之路依旧漫漫，不过，香飘飘的“求变”，一定程度上也是中国传统快消企业应对消费升级的缩影，香飘飘品牌转型的每一个动作，也为众多面临类似困境的传统企业提供了鲜活的样本。
① 凯文·莱恩·凯勒（Kevin Lane Keller），斯坦福商学院终身教授，他在研究品牌、品牌建设和战略品牌资产的领域是主要的国际领导者之一，其的著作《战略品牌管理》被誉为“品牌圣经”。
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