最近开始研究一批消费和低估值的，做个储备了.........本文主要是两家企业的比较：蜜雪冰城和绝味食品！
新消费最火爆的时候，出现了很多乱七八糟的现象，当年奈雪，喜茶这类的模式，现在再看看奈雪的报表，一言难尽。
情怀可以给投资人讲，但是自己千万不能信啊！不过最坏的就是，上市卖给老百姓.......
周末最搞笑的事儿就是朱啸虎的现实主义和人形机器人赛道参与者的理想主义之间的冲突，不管谁对谁错，这的确是问题。但是，如果一个人形机器人赛道上的创业企业，只讲情怀，只做组装，我不知道除了能骗骗投资人，还能干什么？大模型，自己要花多少钱？怎么攒出来一个人形机器人上独有的供应链？看看历史上融了多少钱就知道问题出在哪里了........都在用公版的供应链，在攒自家的产品而已。
与其争论机器人，现在回头看看新消费，就知道朱啸虎说的话的含金量了！
现在回头看看5年前的新消费，走出来的其实就是两家：蜜雪+瑞幸！那么这两家企业到底做对了什么？这里需要强调，早期的瑞幸就是个骗子，但是神奇的是他们的管理层，居然能知错就改，破釜沉舟！
消费品，回归生意本质，还是提供一个高性价比的产品，用以满足消费者的需求！
1.成本的拆解
现在你能拿到公开财务信息的就是瑞幸，蜜雪和奈雪，奈雪的财务大家自己看了.........
做泛餐饮生意，我们真的要考虑的问题，不是情怀，不是那些虚头巴脑的东西，关键是要解决客户的需求，并提供一个高性价比的产品。这不就是做生意的本质？
做茶饮或者餐饮，核心就是四个成本：1.场租/装修；2.供应链成本；3.人工成本；4.引流成本。
这四个成本，在互联网时代，可能正在发生重大变化，如果你不能意识到这种变化，就入局，那就会出现很大的麻烦。
做大场地的奈雪废了，做小店的蜜雪和瑞幸活下来了。其实将一个大店的不同区域划分好，测算每一个单位的roi的时候，就很清楚应该做什么了。星巴克根本就不是卖咖啡的，如果真的想做咖啡，必须把不同的环节roi想清楚，然后去修改这个东西。
场租这块，星巴克给了一个例子，让很多人在星巴克喝咖啡，之所以那么贵，是因为场租，这个模式下，其实成本很高。瑞幸一开始的逻辑是错误的，但是现在来看，找到了应对之道。不同场景下的消费逻辑是不一样的。
瑞幸现在基本是在采用小店的模式，有些甚至根本不提供现场消费的场景。这样，租金成本就大幅下降了，最后消费者基本只为产品本身付费，那就便宜了啊........再加上外卖的逻辑，最后，几乎将所有的成本都压缩到了一个非常小的规模，那么这种规模下，为啥不能赚钱呢？
外卖+自取，提供了大量的回头客。所以现在的瑞幸已经不是以前的瑞幸了，在供应链利做了大量的优化。几乎能把所有能省的成本，都省了。
2.供应链的简洁与差异化
供应链的成本更为重要。这是决定生死的。现在来看，别弄那么花哨，抓住供应链的本质就可以了。
茶饮类的产品，在产品设计上，也在有意的避开瓶装饮料的竞争。瓶装饮品和现制饮品最大的区别其实是两个：保质期，更新频次。多SKU！
保质期这事儿呢，可以开发一些新鲜水果类的东西，这样瓶装饮料就太难了。这样的话，是可以做出来差异化的。
更新频次更简单了，瓶装饮料，从新品开发，到铺供应链，生产设备等等，产品的生命周期是以年为单位考量的，这就限制了他们的产品应对消费者口味变化的速度。而现制茶饮，可以做到季度级别，甚至月度级别的产品更新，可以考虑一些生命周期特别短的产品。
SKU种类这事儿，是非常搞笑的。瓶装饮料如果想做多个SKU，那么对前端供应链来说，简直就是灾难。所以头部的瓶装饮料企业，一般都是几款主打产品，但是新品品牌的培养周期太长了，而且还很难取得成功。但是现制饮品的优势就在于：可以在保持供应链变动很小的情况下，实现SKU种类的极大丰富。
基础的水，奶，这些都是很简单的，只需要在供应链的基础之上，提供一些简单的增量产品，在不怎么增加产品复杂度的情况下，通过不同的组合，让前端的产品非常丰富——然后还没有库存！降低了固定资本和供应链库存，增加的可变成本，但是这个东西就恰好是这类产品的关键所在。
只是在产品开发的时候，避开销量巨大的SKU，比如纯茶水，你想干过瓶装茶饮难度很大，但是你可以用茶水+很多东西，这些是瓶饮根本就没办法做的事情。
现制和瓶饮的区别核心就是是哪个：保质期，更新频次。多SKU！根据这三个特征去重构供应链和产品，才是差异化竞争的关键。现在来看，瑞幸和蜜雪就是这么做的，没这么做的可能基本是要死掉的........
再看看蜜雪冰城，就更有意思了。蜜雪将供应链和人工，缩减到了极致！供应链的关键就是性价比。流量这块，蜜雪的流量就是两种，一种是自然流，开在路边或者商场里，利用自然流.......还有一个就是外卖，将性价比做到了机制!
前几年炒作新消费的时候，什么喜茶啊，奈雪啊，现在回头看，重供应链，基本是死路一条。
在小店+供应链的模式下，前台的人工，数量少了非常多，壁垒低了很多，所以商业上才成功了。
所以现在茶饮的赛道打法其实已经非常清楚了。但是摸索的代价也是非常巨大的~
3.流量：蜜雪vs绝味
从蜜雪冰城来看，传统的代言模式，基本是没有任何意义的。
蜜雪的魔性歌曲，当年横扫网络。社交媒体的利用，是新消费影响的关键所在。
哪怕这次315，作为中心化的媒体，权威性和影响力毋庸置疑。以前被315点名，基本就死了。咱们先不说蜜雪到底对不对，但是现在来看，人家消除了负面的影响。官方一句话都没说，就是默默的做了一个24h店.........我相信，这肯定是不可能推广的，谁tmd会后半夜喝茶呢？但是只要创造一个梗就可以了........
所以，你还要打折送券吗？客户根本没有忠诚度........只会引来薅羊毛的
还要打广告吗？或者，这种广告是那么打的吗？
很多加盟连锁，想着的根本不是提供什么产品，而是想赚加盟商的钱，这种就是资本骗局啊，资本消耗大，费用大，然后目标就是上市.........没错，我说的就是奈雪！
如果这个事情，我们回头看绝味，这家我跟了很久的企业，存在很大的问题了.......
比如，现卤行业的发展？怎么控制SKU和成本？关键的问题是.......这个东西的消费场景，和奶茶差距太大了。所以绝味弄了1.5w家终端，蜜雪的终端呢？数量差了3倍。
我其实在想一个非常严肃的东西：绝味是不是可以考虑改造一下自己的供应链？比如全冷链配送的是原材料和香料，门店只需要弄连个高压锅，现场卤制！这样的结果是什么呢？
比如，你可以配送的都是冷冻的鸭脖子，鸡脚，鸭肠之类的，门店只需要按照标准流程做卤制就可以了，基本可以根据售卖的速度，卖出多少，卤制多少——卤了的东西，放冰箱里冻起来可能性不大，但是完全可以让门店取出来多少，卤制多少。关键是投资并不大，浪费少——而且可以根据客户的口味，调整，比如辣不辣，要不要加一些配料之类的.........毕竟你现场已经有人了。
你需要做的是做好绝味这个品牌的营销，把产品开发做好，这就可以了啊........
供应链的改造逻辑，流量的逻辑，真的最后是非常考察一个企业细节运营的能力的。当然了，这些东西，都需要门店去测算出来之后，要靠数据说话，这些才是一个企业最核心的东西。
有时候，供应链的改造，跟产品，模式，能力，都有巨大的关系，并不是说弄个中央厨房来弄就是最优解........按照这个逻辑，是不是蜜雪冰城需要做好了奶茶，直接配送门店呢？
4.对绝味食品的建议
新消费的热炒退去之后..........大家可以看看，奈雪现在的情况，基本就是扯淡的。
情怀这事儿，是说给投资人和消费者听的。消费者呢，也只会听一听，最终还是要低头看看钱包的..........泛餐饮这个赛道，不同的产品玩法的确不一样，白酒玩的就是库存游戏，高端的还能玩玩品牌；瓶饮完的就是渠道，甚至和品牌都关系不大，营销才是关键；到了现制饮品赛道，现在来看，还是回归到了生意的本质——成本！
但是这些企业摸索出来的差异化打法，是值得我们学习的.......
从供应链的角度来说，其实可以给绝味提一个建议，至少拿出来全国不同地区的门店测试一下之后，绝味的能力应该放在品牌营销上，放在供应链采购上，放在新产品的开发上，放在前店专用设备的开发上.........
而不是去投那么多钱，去构建中央厨房，形成固定资产，更不是去做什么股权投资........
如果绝味，按照上面的做法做了，在回头去看绝味的资产负债表，我们就会发现很大的不同：
固定资产的钱就省了——也省下了维护这个供应链要付出的管理成本，制作成本。只需要配送基本原材料就可以了。
自己的工厂省了管理费，但是前店需要采购专用程控电饭锅，根据同步的产品，设置不同的卤制时间和压力。这样前面门店就必须采购全套设备，赚一笔不说，关键是固定资产不是自己的了.......
现卤产品让门店的尾货大幅减少，这种减少还有一个好处就是现卤的和冷鲜的，口感差距非常大啊~
而且辣椒，葱姜蒜盐等调料上，完全可以根据客户的需要现场添加.........门店除了需要多增加两个高压锅卤制之外，几乎没有增加任何成本（电费没多少钱）。完全可以多囤一些料放冰箱冻起来（不会坏，也不会隔夜），然后维持卤好的低库存，门店根据经验，完全可以说晚上9点以后就不在卤制了，省下多少卖多少，卖完关店，或者12点关店——这样省下的少量东西深度折扣处理出去，基本不会有任何的供应链浪费。
卤制环节前置化，可能是这个赛道的一个重大改进的地方！现在这种模式，浪费免不了，关键是客人吃的口感差了很多..........你不能总从自己的角度考虑问题，门店如果卖不完，留着第二天卖，你说会发生什么？
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