于东来，请别解散胖东来！

如果我们沉迷于“造神”，把胖东来的成功归结于“价值观”、“大爱无边”这种乌托邦式的陈年鸡汤，那就是大错特错。

我们更需要从细节中找到胖东来成功的最根本逻辑，才能发现我们真正可以学和学得会的东西。

诞生于上世纪70年代的“麦肯锡7s模型”有个核心观点：企业的成功不仅仅依赖于单一因素，而是由七个相互关联的要素共同促成的。

麦肯锡7s模型把影响组织发展的7个要素分成“硬性要素”和“软性要素”。

硬性要素包括：战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）；

软性要素包括：人员（staff）、技能（skills）、共同价值观（shared values）、风格（style）。

接下来，我们一起来拆解分析胖东来的这7个要素，是怎样让它走向成功的。

1.战略：不做巨头，不搞扩张

战略是企业对“生存逻辑”的清晰回答：为谁创造价值？怎样持续盈利？是一套包含“价值主张、竞争路径、资源配置”的行动纲领。

在战略上，其实胖东来也走过弯路。

2010年的时候，于东来雄心勃勃，他希望在河南的每个地市县都开一家胖东来，甚至计划开到600家以上。他认为，只要占领了河南市场，就能进一步占领全国市场。

随着胖东来的规模扩大，越来越多的问题也逐渐暴露出来。比如商品质量频繁出现问题，服务和管理跟不上。

于东来后来反思发现，他过去所强调的“真品”其实并不是企业的核心能力，它只是用户的基本需求。没有核心能力支撑，企业的发展是不可持续的。

同样，他的“真心”也只是经营理念，并非真正的核心能力，也无法支撑企业持续扩大规模。当企业发展到一定阶段时，一些“硬能力”的不足就会暴露出来。

于东来还说了一句让人印象深刻的话：“永远不要让责任和欲望大于自己的能力。”

于是，在2012年胖东来达到鼎盛之时，于东来却选择大规模关店。从当年1月到9月，他关闭了旗下仍在盈利的16家门店。

面对行业质疑，创始人于东来在2014年公开回应：当管理能力跟不上开店速度，服务质量必然下滑，与其让顾客忍受不达标的商品和服务，不如亲手关掉赚钱的门店。

同时，胖东来拒绝多元化，一直深耕零售这个“老本行”，不涉足金融、地产等非核心业务。

商业史上，多元化失败的案例比比皆是：

家乐福尝试房地产折戟，永辉拓展便利店亏损，而胖东来用反例证明：在一个领域做到全球顶尖，比在十个领域做到平庸更有价值。

所以，战略不是告诉我们要做什么，而是告诉我们不要做什么；战略也不是告诉我们未来怎样做，而是告诉我们怎样做才有未来。

2.结构：体制管理，发动参与

结构决定了组织怎样分工协作，任务怎样分解和整合，是企业组织机制赖以生存的基础。

虽然于东来是胖东来这家公司的灵魂人物，但于东来从来都非常注意用体制进行组织管理。

他说：“我干了20多年了，从来没有为招人发愁，而是为赶人赶不走发愁。

胖东来公司管理层的流失，基本上是被开掉的，我的脾气也非常不好，原来只是家长式企业，现在过渡到用体制来经营企业，像西方发达国家一样用体制管理企业。我最近两年已经没有参与经营，它已经实现了独立的管理经营。”

同时胖东来建立了自下而上的考评体系，每年胖东来管理层要接受全体员工的民主评议决定任免，以确保员工对管理层的民主权利。

在这个考评过程中，胖东来每年在5月和 11 月份会有两次对班长以上所有管理层的一个民主评议，通过系统的无记名投票进行，以此决定一个管理层的去留。

对于民主评议60分以下的管理层作免职处理，60-80分区间的管理层设置两个月的降级考察，在实施一定的帮扶方案后再度进行评议，二次不合格再作免职处理。

这种考评体系使每个级别的管理人员都能主动参与到团队建设中，改善了上下级之间的沟通和管理关系，让一线员工拥有更多的管理建议权。

通过这种民主的考评方式，胖东来有效防止了高薪酬激励下的官僚制诞生，确保了企业的管理效率和活力，为企业的稳定发展提供了有力的保障。

于东来说：“体制上更加透明、明确，方法上更加民主，让大家积极地去参与，去讨论，不要上级什么事都做完，老板什么都做完，更多让员工去讨论，然后去制定相关的标准。”

另外，为了保证管理层休假时的正常运营，胖东来实现了管理层轮值制度，下级员工需要熟悉上级管理者的所有工作。

比如门店的员工要轮值科长的班，就是科长的所有工作，员工要知道，处长的工作，课长要知道，店长的工作处长要知道......

当管理层不在工作岗位时，下级员工需要代替他进行决策，这既是一种信任的放权，也是对下级员工的一种锻炼。

3.系统：品质为王，善待他人

系统涵盖了流程、制度、信息传递等日常运作机制。它的核心价值在于把战略转化为可重复的“行为惯性”。

于东来特别明白一个道理：随着物质的极大丰富，消费者除了追求商品多样化之外，更重视商品的品质。

为此，胖东来一直努力打造商品的品质，并把它形成了一个重要经营理念，至今还写在卖场的墙上：好商品是最好的服务，好品质是超市的灵魂。

保证品质从来不是一句空话，而是要下硬功夫。

① 胖东来的采购原则是：只关注排名前三或前五的品牌—优先考虑品质，其次才是性价比。

于东来曾说过：“什么样的产品才会拿来促销？那些临近到期的、没有品质自信的，或者想做推广的三四线品牌才会做促销。

所以我直接把那些没有特色的三四线产品从采购清单中清除掉，重点推广一线品牌。我们要借助顾客的压力来优化自身的品类管理。”这一点是胖东来独有的。

还有，胖东来采用的是一种与其他超市完全不同的买手制。它不仅建立了直采体系，还让采购人员直接与源头厂家对接，从而更好地控制品质、降低了成本。

实行买手负责制，谁采购谁对产品负责，这意味着胖东来在那时就开始为采购人员积累供应链经验。如果没有这一举措，胖东来后来所谓的自主品牌根本是搞不出来的。

胖东来选择做难而正确的事，而不是选择赚轻松的钱。

胖东来的收货标准非常严格：

胖东来对活鱼的要求是能在水中自由游动，反应敏锐，成活率要达到80%以上；

活虾要求颜色青灰、半透明，身体完整、活动自如，成活率要达到70%以上。低于这些标准的产品，胖东来一概不收。

胖东来对供应商提出了严格的要求，主要包括以下几个指标：

首先是原材料质量；

其次才是商品质量的稳定性、技术水平、供应能力、生产环境和商品成本。

其中，原材料质量的要求极高。

胖东来会根据销售利润、缺货率、支持度等多个维度，结合日常管理情况，将供应商分为优秀、一般、淘汰三个层级，以此进行供应商管理。

看到这里，你是不是会觉得，胖东来对供应商太苛刻了，简直是不讲道理？

别着急，我们继续往下看，就会明白为何在这么苛刻的条件下，许多供应商对胖东来还是不离不弃。

第一，胖东来胖东来从不拖欠供应商的货款，都是当月结清。

许多供应商发现胖东来的财务比自己的财务还要积极。每到月底，胖东来的财务人员会主动给供应商打电话，提醒他们来结清货款。

第二，一旦选定了供应商，胖东来从不轻易更换。

胖东来选择供应商时，基本是一签五年。它的逻辑是如果每年一签，供应商可能会担心明年不再合作，从而在原材料采购和品控方面偷工减料，因为合作不稳定。

但如果签订长期合同，作为供应商，就愿意在生产资源、设备和原材料采购上进行长期投入，从而换来稳定的产品供应。

再看看现在一些大企业是怎样做的呢？它们以能够拖欠上游原材料的应付款为荣，同时要求经销商预先打款，以集中采购拼命压价为荣，以合作模式为绞索，对供应商进行压榨。

第三，胖东来的要求越来越高，这倒逼供应商不断提升经营水平。

因此，当他们与胖东来合作后，更有信心承接更多客户、更大订单，生意也得到了很好的发展。

还有一个反常识的例子：

胖东来曾经推出了一款果汁，每次一上架就断货。按照正常的商业逻辑，销量上来了，就可以和供应商谈价格了。

但胖东来却做了一个完全反常识的反向操作：不仅没有压低供应商的价格，反而提高了采购价格。

比如，原来给供应商的利润点是1.2%，现在产品卖得好，采购量增加了几倍，利润点提高到了2%。

大家可能会觉得这逻辑不对，但胖东来的逻辑是这样的：企业需要提高产量，就要增加生产线，招聘更多管理人员和工人，这些都是成本。

当增加供应时，如果完全不考虑供应商的成本增加，反而还要砍价，那供应商为了完成大单，只能在原材料质量上偷工减料，或者在生产线上压榨工人工资。自然品牌质量越来越差，消费者就会用脚投票。

所以，不能一味追求低价压供应商，而是要保证供应链的确定性，确保品质的稳定性。此时，反过来要向供应商让利。也许只有这样，我们才能走出无限价格战的内卷死循环。

所以，当你对供应商好的时候，反过来别人也愿意支持你。当下很多企业把降本的方向转向供应商，称之为供应商管理。

但胖东来不仅在内部做员工的人性化管理，也在企业与企业之间做人性化管理。他把供应商称为自己的共生伙伴，供应商在与他的合作过程中，充分感受到平等、互助和扶持。

于东来说：“胖东来的员工永远要把社会利益放在第一位，第二位是对方的利益，第三才是我们企业自己的利益。这样你才会做得舒心，才会问心无愧、坦荡。”

就这样，胖东来通过与供应商的共生关系，不断追求品质，从而把商品品质落在了实处，打造了坚固稳定的系统。

4.人员：把人当人，以人为本

人员不是简单的“人力资源”，而是“组织基因”的携带者，是企业最重要的资产。

于东来说过：“企业死，肯定是团队不成熟，说白了就是企业对员工不好，员工没有热情，都不用心，商品和服务肯定就不好，企业就烂了。”

胖东来一直强调“员工幸福，顾客才会幸福。”公司不吝啬给员工提供高薪酬、超长假期，结果是员工高度忠诚，服务做到极致。

胖东来工资比行业平均水平高出50%甚至更多，2025年前两个月的月平均工资达1万元以上，远超零售业平均水平。

据许昌市人社公布的数据，2023年当地近8成居民的工资在3000元至7000元之间，超过7000元的占比约为11%。

胖东来不搞压榨式管理，不靠削减员工福利和加班来提高利润。

胖东来入职满一年的员工，享有30天带薪假期，这样的福利别说在本行业，在其他行业内也少见。

胖东来还为员工设置了“委屈奖”—员工在按照正常工作流程工作时，受到不公待遇，公司会进行金钱补偿，最高据说是8000元，这大概是于东来“快乐工作”理念下的一大制度创新。

2024年胖东来合计流失171人，其中包括3名管理人员及168名员工，人员流失率为2.01%。2025年1-2月，胖东来合计流失28人，其中包括管理人员2人，人员流失率为0.33%。

于东来多次强调：“什么是尊重？让员工生活有保障，在企业工作感觉有希望和信任。信任怎么来？挣的钱生活能说得过去，上班时间能说得过去。”

高薪资高福利的同时，是高标准严要求，胖东来员工在日常工作中所面临的压力，也是很多其他超市员工体会不到的。

工作细则中对顾客问询、员工话术、工作细节等都有明确规定，一旦触犯也会有程度不同的扣分。且员工扣分后，主管也会被连带扣分。

如果最终分数考核不合格会被降级处理或者直接免职。胖东来的管理层每年还有两次无记名民主评议，如果部门30%的人投反对票，主管也会被免职。

你看到了吗？这里不是乌托邦，也不是理想国。在看到胖东来员工高工资高福利的同时，我们更应该看到胖东来的高标准严要求。

就这样，在宽严并济的政策下，胖东来能够将这些细致入微的服务持续下去，激发了员工的积极性和创造力，并能在时间的累积中实现不断的自我进化，形成了正向循环的飞轮效应。

5.技能：博采众长，持续精进

技能指企业核心团队的能力，包括技术专长、管理能力、创新能力等。技能不是个体能力的叠加，而是组织层面的“集体熟练度”。

于东来认为，要么不学，要学就学世界上最优秀的企业。

胖东来始终有着超强的学习能力，做到了博采众长。

比如在刚开始创业的时候，生鲜产品设计借鉴了永辉超市，商品结构学习了家乐福，卖场动线设计参考了宜家家居，服务细节学习了伊藤洋华堂。可以看到，胖东来一直把世界上最优秀的企业当成学习榜样。

2012年，于东来就带着管理团队去法国、欧洲考察商业，学习这些先进的商业理念和运营模式。所以，培养出来的这批人眼界非常高，他们的经营能力远远高于许昌这样的三线城市，甚至高于北上广一线城市的商超负责人。

世界上任何事情的底层逻辑，都是高维打低维，总能居高临下势如破竹。

胖东来要求员工依据科学做事，对每一件商品、每一个环节都要用专业精神去做，让员工成为有知识有能力的人才。

通过“星级员工评定”设置员工成长通道，要求员工通过努力学习成为岗位或品类专家。

胖东来共有784个岗位有实操标准，其中管理岗位356个，员工岗位428个，这些岗位已全部制作了实操手册，其中21个岗位已制作了实操视频。

胖东来的一名员工在学习笔记里这样解释专业能力：专业能力不是死记硬背不灵活的百科，而是因为喜欢去主动了解商品的季节性、上市时间、口感、食用方法、营养价值、加工方法等，专心地了解后再分享给顾客。

我们员工不是搬运工，不应该只是规规矩矩地把手头的事重复性地做好，而应该发挥出创造力，主动思考如何变动会有提升，哪怕是微不足道的小细节。

于东来说：“不管是人生，还是做企业，不能按习惯认知去做，而是要有科学的价值观，所用的制度、方法都要是科学的，这样不管在什么方面，你都能比别人先知道什么是正确的答案，什么是正确的方法。”

可以说，胖东来始终是一个学习型组织，持续精进专业技能，这也是它成功的一个重要因素。

6.共同价值观：以诚待人，建立信任

共同价值观回答了“什么是对的”、“我们为何存在”这两个根本问题，决定了其他要素的设计逻辑，是组织内部凝聚力的源头活水。

顾客信任来自哪里？

在于东来刚开始创业的1995年，许昌零售行业的基础服务信任度很低。无论是在商超还是街边烟杂店购物，老百姓经常买到假货，吃了很多亏。

于东来敏锐地看到了这个绝佳机会，提出了“用真品换真心，不满意就退货”的经营理念。用一个关键词来概括，就是“正品、真品”。胖东来早期经营的产品主要是烟、酒、茶。

首先，这类产品的信息极度不透明；

其次，消费者很难辨别其真伪。

直到今天，这种情况依然存在。比如给你一包茶叶，你能判断出它到底值2000元还是2万元吗？你无法准确区分和判断。而且这类产品的毛利率通常很高，甚至能达到百分之几百。

问题来了，消费者会担心：万一买到假货怎么办？万一买贵了怎么办？万一买到不喜欢的，能退吗？

正是基于消费者这种对安全感的需求，胖东来制定了以下服务规则：

① 产品保真，假一赔十；

② 如果消费者发现买贵了，无条件退差价；

③ 消费者购买后不满意，无条件退货。

这些服务承诺正是针对消费者的安全恐惧心理而制定的。

胖东来追求真品，站在客户的视角，实行无理由退货政策，真诚待客，消除了消费者内心被“宰”的恐惧。

胖东来的核心共同价值观就是“信任复利”。一旦老百姓开始信任你，只要你不做违背基本商业原则的事，他们就会一直信任你。

所以，无论是去年的擀面皮事件，还是今年年初的红裤头事件，抑或是最近的珠宝高利润自曝事件，胖东来每次都在赢得消费者信任的同时，产品卖得越来越好。

胖东来似乎总有一种把坏事变成好事的能力。这种能力的背后，正是它以“我愿意吃亏”的心态来建立与消费者的信任。

这种信任一旦建立起来，就会形成一种长期的复利。这正是胖东来在价值观方面打下的坚实基础。

7.风格：极致透明，至诚无私

风格就是企业的整体文化，它反映了企业的信仰、行为准则和与外界的相处方式。

只有“拿人当人”和“以诚待人”，还不足以让胖东来如此成功。真正让胖东来在一众同行里脱颖而出的，其实是另一种“真诚的阳谋”：极致透明。

① 透明的价格

胖东来在部分商品价签上明确标注进货价、毛利率及供应商信息。

例如，一双售价126元的小白鞋，其进货价为102元，毛利率不到20%。这种“算得清楚”的定价方式，不仅打破了传统零售业对进货价的保密惯例，也让消费者明白每一分钱花在哪里。

② 透明的产品信息

胖东来超市的透明不仅体现在价格上，更贯穿于产品信息的传递。从水果区标明的产地、甜度到生鲜区告知的食品处理方式，胖东来力求让每个细节都清晰呈现。

例如，其熟食区明确说明虾是否去虾线、生肉区使用图示告知肉材来源部位，甚至蛋糕区用实际模具展示尺寸。

通过这种细致入微的信息传递，胖东来不仅帮助消费者更好地选择商品，还强化了品牌可信赖的形象。

③ 透明的供应商信息

胖东来把自己的供应商信息全部公开，为前来学习的企业提供便利。每年有成千上万的全国各地商超老板来学习，他们做的第一件事就是拿着手机把胖东来的供应商名录全部拍下来。因为这是“东来严选”。

其中，联系方式和人名会不断更换，因为供应商也可能更换。

胖东来还会写明产品的优点和缺点，并给出建议。这样的做法让软硬件设备厂商和商品供应商，都将最优质的资源投入到与胖东来的合作中。来学习的人越多，这种势能就越大。

很多企业把自己的供应商资料当作宝贝一样藏起来，但胖东来却全部开放，这叫供应商开源，也是一种降维打击。

于东来也常说：“我们要培养成人之美的习惯，成就合作伙伴，向更好的方向成长。”

你看，当透明成为一种习惯，成为一种信仰，它就不再是负担，而成了最珍贵的信用资产。

我们来总结一下：许多媒体和自媒体一般从“人性化管理”、“商业向善”、“内卷时代的一股清流”等情绪化内容来描述胖东来，这是严重的误解，更不是全部事实。

但大部分企业不懂这个道理，就老去模仿别人，偶尔碰上机会，有红利就做大了，但是却没有形成真正的能力，也没有自己的真诚，怎么能长久？

一旦你的模仿跟不上时代步伐的时候，产品就滞后，企业家就会迷茫，感觉吃力，那么企业做得再大，也不快乐，就是方法错了。

其实只要我们每个人拥有了这种思维，朝着美好的目标，做企业就一点都不难。不能带来美好的方法，就再去寻找其他的方法。

比如，在胖东来看来，把员工培养得越优秀，越倒逼企业的管理不断提升。这才是真正聪明的老板。

既然员工是忠实于职业，组织就帮他，让他意识到现在所就职的公司就是他职业发展生涯中的关键一环。

企业和员工一起成长，这就叫价值同频。在胖东来，不分学历，不分男女老幼，不分年龄，每个人都有成长的机会。

从长期来看，优秀的员工只忠于职业，而不是忠于企业。

当员工能力提升以后，他会获得很多的信任和荣誉，这时候就会激发他更多工作的价值感，从而不断地提升员工的敬业度，不断地循环，成为一个飞轮。这个时候，组织才能健康发展。

还有，在私域流量成为热词的今天，胖东来的实践证明：真正的私域不是流量池，而是信任池；不是收割用户，而是经营关系。这种理念，为传统零售转型提供了新路径。

当行业沉迷于“流量收割”，胖东来证明：最好的私域，是把每个顾客变成“自己人”，把每次交易变成“情感存款”。

这种基于信任与爱，不仅适用于商超，更是所有零售业破局的关键。

胖东来的成功不是偶然，是理念、文化、管理、定位等多方面因素共同作用的结果。想学胖东来，不能只学表面，得深入理解背后的逻辑，结合自身实际情况，慢慢摸索出适合自己的发展道路。

比起商品、陈列这些“术”的层面，胖东来最值得我们学习的，正是它的经营哲学。

毕竟，有道无术，术尚可求；有术无道，止步于术。

胖东来不是神话，是活生生的案例，它证明了：真正的商业文明，是让每一个参与者都能成为更完整的“人”，正像于东来的经营哲学所说：“商业的本质，是教会人们更好地生活。”

站在商业文明迭代的转折点上，中国企业不只需要高歌猛进的解题高手，更需要能够重新定义问题的哲学型企业家。

这不仅是商业竞争的突围之道，更是一个古老文明向创新文明蜕变的必经之路。

笔记侠ppe（政经哲）课程的价值，正在于为这场思维革命培养第一批哲学企业家，同时致力于培养新一代中国企业家的政经哲思维。

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政治学要厘清政体、政府、治理的基本理念，深查政权的建立与程序、权利的分配与制衡、政策的提出与论证，研究如何能最有效地贯彻落实特定的政治价值与理想；