前幾天，坊間還在流傳上汽與華為的「尚界」，如今，「塔界」也要來了？
最近，有消息稱華為已派了一支近300人的團隊入駐阿維塔科技位於重慶的總部，雙方正在就第二代產品的產品定義、用戶洞察、營銷策略等開啟聯合共創。
「四界」的生態圈尚未完全搭建成熟，華為究竟還有多少「界」？
或許這不僅僅是華為的「問題」，更是整個中國汽車行業的「問題」……
「塔界」商標動作背後的迷局
「塔界」的傳聞，來勢兇猛，貌似還頗有幾分「真實性」。
今年年初，阿維塔科技申請註冊了多枚「塔界」「勢界」商標，國際分類涉及機械設備、網站服務、科學儀器等。在外界看來，這一搶注商標的行為，意味着華為鴻蒙智行旗下的「下一界」已接近實錘。
阿維塔與華為，淵源深厚。成立之初的「CHN」宣傳口號中，H代表的正是華為。但就合作層級而言，由長安主導的阿維塔，卻並未像賽力斯那樣All in華為——目前，華為與車企的合作模式主要有三種：一是售賣標準化的汽車零部件產品，華為以供應商的方式存在；二是提供全棧智能汽車解決方案的Huawei Inside模式（即所謂HI模式）；三是深度參與產品、整車設計，以及提供銷售網絡渠道的智選車模式，即鴻蒙智行。
阿維塔科技與華為的合作模式此前一直是HI模式。而「塔界」如果真的落地，則意味着阿維塔科技與華為將跳出現有的HI模式，轉而加入鴻蒙智行。
針對諸多傳聞，有媒體報導，華為內部知情人士已明確回應：阿維塔註冊「塔界」商標與鴻蒙智行無直接關聯，雙方當前合作重心仍在於技術研發與市場協同。幾乎與此同時，阿維塔科技的相關負責人也已表態：「阿維塔科技與華為的HI模式不變。」
「塔界」的傳聞，由此又顯得不靠譜起來。
截至目前，華為分別與賽力斯、奇瑞、北汽和江淮成立了問界、智界、享界和尊界四大品牌。同時，華為與東風、上汽也簽署了深度合作協議，不排除採用智選車模式。但在去年12月，華為常務董事、終端BG董事長、智能汽車解決方案BU董事長余承東曾公開表示，「想合作的廠家很多，但精力有限，暫時只能合作四家，做四個智能汽車的樣板」。
儘管「塔界」不那麼靠譜，但華為的朋友圈毋庸置疑在擴大。阿維塔與華為的合作，也確實在不斷加深。去年8月，阿維塔科技以115億元人民幣收購華為持有的深圳引望10%股權；12月，阿維塔科技又與華為簽署全面深化戰略合作協議，雙方將在產品開發、營銷及生態服務等領域展開深度合作，支持阿維塔打造下一代系列車型。
可以確定的是，華為與阿維塔雙方團隊將深度合作，基於軟件定義汽車的理念，打造基於全新架構、技術領先的系列車型——按照規劃，未來三年，阿維塔科技將推出五座SUV、大六座SUV、MPV及轎跑在內的17款車型；到2030年，累計投入500億~600億元，實現年銷50萬輛目標。
擁抱華為，技術軍備競賽下的生存抉擇
現在的華為，已經成為「不造車的車企」。在汽車圈中，如今的它甚至比任何一個傳統車企都更受關注。
傳統車企紛紛選擇與華為深度綁定，唯恐搶不到救生艇的最後一張座椅。這，已近乎演變為一場鬧劇。而看似熱鬧的背後，還折射出智能汽車時代殘酷的技術門檻。在「來不及自研」的表層原因之下，更本質的驅動力在於：高階智能駕駛系統的研發已演變為一場需要持續百億級投入的軍備競賽。
歷經十餘年技術迭代，智能駕駛算法體系已邁入"數據驅動+知識驅動"的雙螺旋進化階段。當前最前沿的端到端AI架構，不僅需要物理建模、規則引擎等傳統技術積累，更依託海量真實數據訓練形成的神經網絡決策能力。這種開發範式構築起雙重技術壁壘：既要建設覆蓋數據採集、清洗標註、模型訓練、仿真驗證的完整閉環體系，又需持續投入天量算力資源維持系統進化。
以數據閉環建設為例，單個車企要實現全流程覆蓋，至少需要組建千人級專業團隊，搭建覆蓋百萬公里級道路場景的數據庫。而算力消耗更堪稱無底洞——華為車BU CEO靳玉志近期透露，其雲端智駕訓練算力規模已達10E FLOPS（每秒百億億次浮點運算），即便享有內部雲計算資源的價格優惠，年度算力投入仍高達40億元。這，對普遍面臨利潤下滑、轉型承壓的傳統車企而言，顯然是難以承受之重。
換句話說，不是傳統車企們「喜歡」華為，而是它們不得不擁抱華為。強扭的瓜不甜，但是，可以填飽肚子。
人均含華？同質化漩渦中的生存悖論
而一個更靈魂的發問是：家家都有「華為」了，華為還有意義嗎？
當「人均華為」逐漸成為行業常態，「含華量」的意義也隨之變得複雜——隨着電動化滲透率過半，電動車的市場競爭已經邁入了以智能化為主要競爭手段的下半場。而華為的強勢崛起，似乎正在成為中國車市中，除了傳統合資車企、自主車企，以及新勢力車企之外的「第四極」。賽力斯的成功驚艷，或許讓不少品牌將華為視為了「再一次彎道超車」的成功密碼。
必須看到，華為與車企的合作並非一蹴而就。從早期的零部件供應，到如今提供整車解決方案，華為的角色已從幕後支持者逐漸轉變為行業參與者。然而，隨着合作車企的增加，「含華量」的意義也變得模糊。一方面，華為的強大營銷能力為合作車企帶來了顯著的市場關注度和銷量提升，但這種效果也在遞減，營銷資源的分散讓後續車企難以複製賽力斯的成功模式。
對「第一個吃螃蟹」的賽力斯來說，華為賦能後迅速取得市場成功。但隨着更多車企加入，華為的營銷資源逐漸稀釋，車企難以再獲得同樣的關注。因此，「人均華為」成了車企在營銷層面的新競爭點，但過度依賴華為的營銷支持已不再現實。車企必須尋找新的增長點，逐步擺脫單純依賴華為。
面對這一挑戰，華為可能會逐步回歸其供應商角色，提供標準化產品和服務。這將降低車企的研發和時間成本，使雙方能夠在不失去自主性的情況下合作共贏。然而標準化產品也可能導致車企在設計上的自由度減少，造成產品同質化，缺乏差異化競爭力。此外，車企過度依賴華為，還必然提升華為的議價能力，進而影響車企的利潤空間。
這就像現在的中學生，人人都在卷，最後並沒有提升985的錄取率，提高的只是分數線……
當然，「人均華為」現象也可能只是階段性產物。隨着行業競爭的加劇，車企必將意識到，僅依靠外部合作夥伴無法解決根本問題，必須提升自主研發能力和品牌影響力。唯有如此，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
但是，能夠活到那個時候的車企，又有幾個呢？
誰都不知道……
結語
當智能化浪潮裹挾着車企奔向未知海域，華為構築的方舟正承載着越來越多的同行者。這場看似共贏的航行背後，暗藏着技術主權與商業話語權的永恆博弈。
如今，"四界"的結界已被資本熱情衝破，商標註冊簿上越來越多的"X界"字樣，恰似數字時代的結繩記事——每個符號都鐫刻着傳統車企的焦慮與渴望。但歷史總在重複相似的劇情：當馬車夫集體轉型蒸汽機車時，最終掌控鐵軌的永遠是鋪路者而非乘客。
