作者：泰羅，編輯：小市妹
6月21日，海底撈發佈公告，自今年7月1日起，楊利娟將正式辭任公司執行董事和ceo的職位。在海底撈工作24年的苟軼群將接替楊利娟成為海底撈新ceo。
同日，海底撈海外餐飲業務主體特海國際發佈公告，楊利娟已獲委任為公司執行董事及首席執行官，主要負責統籌特海國際的管理和戰略發展，該任命同樣自7月1日起生效。
也就是說，楊利娟並不是離開海底撈，她的下一站是，國際業務。
值得注意的是，楊利娟曾主導了海底撈的出海進程，這家餐飲企業分別於2012年、2013年在新加坡、美國布局。
可以肯定的是，當大多數公司還在把業績不達標的原因歸結為經濟形勢時，作為ceo的楊利娟已經帶領海底撈悄悄創造了歷史。
根據此前海底撈發佈2023年年度業績報告，截至2023年12月31日，海底撈整體收入為人民幣414.53億元，同比增長33.6%。年內溢利為人民幣44.95億元，同比增長約174.6%。兩項數據均創歷史新高。
此外，海底撈餐廳翻台率顯著提升。2023年海底撈餐廳整體翻台率為3.8次／天，同比增長26.7%。950家同店翻台率為3.9次／天，增長約30%。
翻台率×客單價×門店數，所有餐飲品牌的增長故事都離不開這一套公式。
海底撈原本想走以擴張門店拉動增長的道路，2020年公司曾逆勢大舉開店（全年凈新增530家門店），結果很快被證偽，翻台率嚴重下滑（從2018年的5次/天直接降到2021年的3次/天），利潤和股價同步大幅殺跌。
危機倒逼改革，2022年，創始人張勇主動退位，「啄木鳥計劃」負責人楊利娟接棒。以此為標誌，海底撈進入新的戰略調整期，核心就是收縮戰線，提質降本，變追求門店擴張為向翻台率要增長。
戰略意圖正逐步得到實現。
一方面，在擴張上仍保持克制，2023年海底撈全年僅新開9家門店，另外還有接近30家硬骨頭門店恢復營業，對衝掉年內關閉的部分經營狀況不佳的門店，去年凈增加店數非常有限。
另一方面，翻台率有效提升，2023年上半年已恢復至3.3次/天，且下半年繼續向好，三季度翻台率同比增長超過25%，四季度逐月環比有顯著提升，並逐漸接近2019年同期的翻台率水平。
尤為關鍵的是，期間人力、租金、原材料等核心成本均得到壓縮。
人力層面，2022年單店員工數量縮減至76人，同比減少30人，帶動公司人工成本佔比同比下滑3.19pct至33%。去年隨門店經營恢復，單店員工數量提升，但由於提升了兼職員工比例，員工成本佔比繼續下降，2023年上半年至30.5%。
租金層面，由於在疫情三年布局了較多低價的點位，且部分門店已經折舊完畢但還在運營，所以在租金和折舊攤銷這兩項費用佔比有所下滑。2023年上半年租金相關的費用占收入比1.1%，同比降0.1pct，其他折舊攤銷占收入比8.0%，同比大幅下降3.4pct。
原材料層面，海底撈主要通過提升供應鏈和屬地化採購能力降本。2022年公司在上海建設智慧中央廚房，支撐江、浙、滬、皖四個省的門店菜直配供應，當年原材料及易耗品佔比同比下降2.2pct至41.6%。2023年海底撈通過提升預製成品菜佔比繼續壓縮原材料成本，上半年原材料成本佔比進一步下降到40.7%。
所有這些聚合起來投射到財務報表上，就是利潤及利潤率水平的顯著提升。
按照2023年44億凈利潤對應414億元營收計算，海底撈去年凈利潤率達到10.63%，遙遙領先於2022年同期的4.42%。
降本可以放大利潤，但並不能擴大營收，產生增量關鍵還在於釋放組織活力，這也是海底撈第二個改革重點。
2021h1之前，海底撈的組織架構相對扁平化，採用師徒制模式，分為總部、教練、家族長、店長4個層級。這一時期公司戰略的重心是對外擴張，因此充分賦予店長門店拓展與運營管理的權力，同時制定了師傅享受徒子徒孫利潤提成的機制來提升店長的拓店動力。
「啄木鳥計劃」後，公司戰略重心變為提升治理能力和運營效率，利益驅動機制也隨之改變。
店長自經營門店的利潤分紅比例得到提升，同時還需要承擔部分徒子徒孫門店經營虧損責任，以此來引導店長（師傅）把精力放在自己門店經營和盈利能力的改善上。一線員工的薪酬結構則從過去的「高底薪+低分紅」轉向「低底薪+高分紅」，並相應給予一定股權激勵。
去年上半年，海底撈進一步優化架構，將以家族為劃分的大區制改成按照地域（省區）劃為19個區。從大區制改為區域教練制，核心在於縮短管理半徑，細化管理顆粒度，強調屬地自主精耕。
整個組織改革過程看似複雜，其實核心就兩點：
第一，包產到戶，自負盈虧，能者多勞，多勞多得。
第二，給基層放權，相信人民群眾的智慧。
員工主觀能動性因此得到淋漓盡致的發揮。
2023年，海底撈總共推出300餘款新品，其中大部分都是區域限定口味，上海的黃燈籠椒火鍋，昆明的椰香冬陰功鍋底，深圳的火鍋生蚝，還有青島的海鮮工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店……這些因地制宜的特色新品有效提升了海底撈在當地獲客的能力。
再比如花樣百出的服務。
青島李村商圈的海底撈直接到夜市擺攤賣火鍋，幾乎天天爆單，隨後這套模式很快被推廣至上海、鄭州、西安等全國多個城市；2023年演出經濟火熱，海底撈不僅為粉絲開通專屬大巴車接送服務，還負責提供話筒、音響、熒光棒，演唱會結束直接去吃火鍋團餐……
如果說海底撈的活力是放出來的，那麼市場就是摸出來的。
2020年，迫於食材成本、物流成本、租金成本的上漲壓力，海底撈在恢復營業後對部分菜品實行漲價。
從理性角度出發，這一選擇並不難理解，一方面，供應鏈成本抬升是整個社會共同面臨的問題，大多數餐飲品牌都會提價轉嫁成本；另一方面，海底撈過去始終以高品牌溢價示人，目標消費者的價格敏感度並不高，理應能夠接受。
結果截然相反，這一事件演變到最後甚至成了社會輿論的熱點，在海底撈迅速的自我糾偏下才得以平息。
也許正是這一次翻車給了管理層啟發，中國社會正在進入性價比消費時代，相比品牌升級，多數人更喜歡好吃不貴。基於對現實的這一感知與判斷，海底撈並未抱殘守缺，而是順勢而為，主動融入。
一個直觀的數據是客單價，2023年上半年，海底撈客單價已經降到102.9元，相較2020年同期的112.8元明顯下滑。
去年9月26日，海底撈又推出子品牌「嗨撈火鍋」，進一步壓縮客單價。針對工作日非聚餐需求，提供29.8元牛油和19.8元清油兩種鍋底選項，均可拼番茄/三鮮鍋底（海底撈鴛鴦鍋價格為88-165元），小料費4元/人（海底撈為8-10元），整體客單價較海底撈降低30%至70-80元。
嗨撈火鍋的誕生有兩層意義，第一，輕量化門店是海底撈擺脫傳統大店聚餐單一經營模式的重要嘗試，為多元發展開闢道路；第二，高性價比的火鍋模型其實也承載着集團探索平價餐飲的意願，此前建立的中央廚房體系某種程度上就是在為高效低成本下沉做準備。
儘管品牌認知與形象並未完全成熟，但嗨撈火鍋的業態模型已經被市場證明是成立的，一線調研數據顯示，其門店周內平均翻台4次以上，周末翻台率能達到6-7次。考慮到呷哺呷哺已經憑藉性價比屬性在三線及以下城市開了幾百家門店，嗨撈接下來完全有能力複製這一路徑，在下沉市場打開想像空間。
復盤海底撈整個自救過程，最難能可貴的一點，也是今天公司能逆風翻盤的關鍵一點，就是實事求是、腳踏實地。這或許和楊利娟基層出身的經歷有關，管理層自始至終並未宣布任何宏大的話語，而是確立一個大致方向，長計劃，短安排，隨時根據形勢需要動態調整，解放人性，順應規律，尊重常識。
在楊利娟治下，海底撈的國際業務，可以期待。
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