「追趕者」賈健旭,要打一場三年的戰爭

2024年04月27日21:35:04 汽車 1381

北京車展上,上汽大眾推出了「最聰明的油車」途觀L ,邁出了「油電同智」重要的一步。

但即便如此,上汽大眾總經理賈健旭在車展前的核心媒體溝通會上,仍不諱言:我們的電車還需要更聰明。在電車方面,競爭對手的智能化程度,對軟件的理解遠遠超過上汽大眾,但上汽大眾可以成為一個快速跟隨者,緊緊趕上他們。

追趕的時間被賈健旭設定三年。三年後上汽大眾將形成三分之一電車、三分之一混動、三分之一油車的產品結構。

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(上汽大眾總經理賈健旭)

「三年後我們產品大年來了,PHEV、EREV還有奧迪的很多新車型可以讓用戶挑選,這個很重要。」賈健旭說。

未來三年上汽大眾的路怎麼走?思維敏捷,語速極快的賈健旭在溝通會上清晰表達了他的思路。

油車怎麼做:油電同智,上新不去舊

目前上汽大眾的基本盤無疑還是油車,也是賈健旭手裡最重要的牌。促油車的策略還是不能變,為油車的消費者提供更智能車的戰略也不會變。

上汽大眾除了在車展上推出途觀 L Pro ,今年還有帕薩特 Pro投入市場,這兩款車都是和大疆智駕合作,清晰打出「油電同智」概念。另外就是「上新不去舊」,經典帕薩特途觀繼續銷售。

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賈健旭表示,現在所有做的事是為 2026 年以後布局,哪怕手上發的牌並不怎麼好,但是看準出牌的順序就一定會打好牌。

目前,比亞迪幾乎是所有合資企業的「頭號敵人」,上汽大眾也不例外。比亞迪通過每款車型的榮耀版,以及一系列的真實降價,一步步擠壓合資企業的生存空間。

但上汽大眾不可能跟着比亞迪持續降價。賈健旭分析說,因為在整個供應鏈的垂直一體化 整合沒有一家車廠能比得上比亞迪,傾其所有把整個價值鏈上的利潤都卷到這個市場里了,如果跟着卷,整個公司的財務數據、現金流會出現大問題。

上汽大眾從價值上入手,提出了「擁車成本」的概念。簡單說就是用戶買車的價格減掉賣車的價格,就是用戶的「擁車成本」。

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(上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民

「今天很多用戶認為買得便宜是性價比,但性價比的王中王是什麼?擁車成本。十五萬買進,十萬賣掉,擁車成本是五萬。十萬賣掉,五萬賣掉,擁車成本一模一樣。如果擁車成本一樣幹嗎不買得好一點?貴一點的。」上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民補充解釋。

另外,上汽大眾要花 2-3 年把4S 店服務和銷售水平提升一個台階。讓投資者賺錢,讓銷冠,銷售人員在上汽大眾的體系回報裏面得到體現。「這是我們要做的核心 。」

電車怎麼做:控制虧損,油電並進

去年上任上汽大眾總經理時,賈健旭提出「促油車,穩電車,上奧迪」九字方針。但今年,賈健旭提出「油電同進」的新核心方針。電車去年是穩,今年是進。

時間不等人。以電車目前的迭代速度,三年之內電車可能已經發生顛覆性變化。上海大眾守住油車基本盤的同時,電車的主動進擊刻不容緩。

「我剛來上汽大眾一年,去年沒談反思,今年我想可以反思了:2023 年哪裡做得好,哪裡做得不好。結合反思的第一個話題,叫「慢」」。賈健旭自己的反思。

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現在德方同意所有混動車型全部交給上汽大眾,利用上汽大眾作為平台去跟德國大眾和上汽一起,共同開發滿足中國市場的混動車型,其中包括 PHEV 和增程式產品,而且是電動車架構的。

目前ID系列的市場表現尚可。3月ID.家族再度突破 1 萬+輛訂單,繼續穩坐合資陣營領頭羊地位。 ID.3 在今年年底推出一個全新的改款,ID.系列智能化進一步提高。

為了守住二手車價格,讓用戶擁車成本最低,上汽大眾給ID.3推出了三年6折保值回購政策,條件是3年內累計行駛里程小於9萬公里,且保險3年內保險理賠不超過車價的30%。

而把時間限定為三年,還有一個深層考慮:「回購策略,其實就是用戶運營的一部分。三年後我們產品大年來了,PHEV、EREV還有奧迪的很多新車型可以讓用戶挑選,這個很重要。」

電車市場在瘋狂內卷,很多車企為了留在牌桌上,已經不知盈利和成本為何物了。但賈健旭表示要控制虧損,ID.3 系列的虧損面有很大程度的收窄。

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快人快語的賈健旭,並不諱言上汽大眾電動車現在有兩大問題:第一個還沒有找到核心點, 但是看到了我們的「能力」點,就是電子架構;第二個車企一定要產生跟供應鏈的利益共享機制,如果產生利益共享機制的話也很難讓電車盈利。

「我們需要讓ID.3出現在純電榜前十名,讓消費者看到上汽大眾電車,就基本達到我們現在的目的。否則在這個電車車時代品牌很容易被遺忘。」賈健旭提出了他的銷量基本要求。

與德方合作:美美與共

北京車展前夕,賈健旭陪着大眾汽車CEO奧博穆及大眾中國CEO貝瑞德,試了一整天的車,試駕車包括了小米SU7、華為系等熱門車型,一起「學習」中國車企智能化的優秀答卷。

藉著試車的溝通,賈健旭跟德國夥伴談了三個需要轉變思維的地方:

首先大眾是一家上市公司,但現在考核不應該僅僅是單車利潤率,這個 KPI 可以考核保時捷、考核奧迪, 但是你不能考核大眾品牌,大眾就是為大眾而生存的。

第二考慮整車設計的時候需要改變工程師思維和硬件思維。一定要趕上中國速度。

第三,對於軟件,要靠迭代、靠 OTA,沒有一勞永逸,原來的開發思路和思維要顛覆過來。

賈健旭表達的意思很清楚:在開發過程中,中方將發揮重要作用,這和過去合資的中方單向拿來主義是完全不同的。

賈健旭巧妙地形容為雙方跳交誼舞:不是德方帶着我們玩、中方帶着德方玩,誰帶誰玩都太累,只有大家一起玩,像跳交誼舞一樣才行。中德既然已經合資 40年了,華爾茲的腳步,你退一腳, 他進一腳,大家相互不踩腳,才會跳得更好。

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試車完後,有德方同事悄悄地問賈健旭,如果 PHEV、EREV 跟你們一起搞,搞成功了,這個平台可以給我們德國大眾用嗎?賈健旭說:當然全開放,越多的人用越好,成本就可以降得越低,今天做的所有事情是幫助大眾品牌。

對中國競爭對手,賈健旭也提出了「美美與共」的理念,表示不要看了別人的想去複製它,扔掉自己現有的,那是很大失誤。所以上汽大眾一定要有定力,同時要看見自己之美,不要妄自菲薄,尊重別人之美。美人之美,美美與共 。

雖然在媒體溝通會上談笑風生,妙語連珠,但恰逢上汽大眾成立40周年,又是中國汽車市場競爭和變革最劇烈的年代,賈健旭壓力顯然是非常大的。

中德合資的旗幟要扛,油車要守住,電車要進擊,中德雙方理念要溝通,對於剛上任一年的賈健旭來說的,三年的時間是非常緊迫的。但未來幾年的戰略方向已定,一切交給執行和時間。作為「追趕者」賈健旭,能否打贏這一場三年的戰爭?

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