開始分享本次話題之前，我先說一個案例：創業公司在4年期間，花了近1500萬人民幣，資金基本都用於人員成本、場地成本、辦公設備成本，花在項目推廣的資金基本沒有，整體做了3、4個項目（app），但是基本沒有任何收入，即基本沒有收到過客戶的錢。
大家看到這個案例說明後，第一反應肯定認為不可能出現這種極端現象，那麼現實當中是否真實存在這種情況？如果真實存在，到底有多少這樣的企業，會不會覺得不可思議，這是怎麼辦到的？
創業都是九死一生的概率，創業是一段充滿未知、挫折、艱辛的旅程，處處是坑，隨時失敗。可能有人失敗了，還能爬起來創造奇蹟，但是絕大部分成了沒有人知道的「傳奇」。
那麼，避免成為「傳奇」，需要跳過哪些坑呢？
本文篇幅有點長，請各位創業者或準備創業的朋友耐心閱讀，這是你花錢都買不到的血淚教訓。
一、創始人點子多
很多企業創始人，在準備創業前，頭腦里已經裝進了多個產品項目，很有信心，自信項目絕對是市面上沒有的，已經在想像着做成功1個項目後，接着做第二個，然後做第三個，第四個，然後形成一個生態矩陣，然後。。。
然而真實的情況可能會是這樣：企業開始做A項目，期間遇到小挫折就慌了，然後每次遇到挫折就推翻1次，例如每3個月對A項目進行了推翻重構，重構幾次後，A項目就廢了。A項目前前後後花了1年半載的時間。沒事，不是還有第二個項目的想法嗎？對，停了A項目，開始做B項目，做着做着，又發現B項目跑不動了，又不甘心A項目的失敗，然後B項目里有了A項目的影子。好了，最終B項目實在不行了，市場不認可，停了。這不，還有第三項目點子嗎？再試試，然後C項目又來了，過了一段，C項目又被市場否了。最後想想，還是A項目好，再回來做A項目吧。
大家是不是看的有點懵，其實總結一下，就是：ABCA，三個項目輪流「坐莊家」，然後每個項目（例如A項目進行A1、A2、A3、A4、…N次）再多次的推翻重做。結果幾年過去了，沒有留下任何一個可發展的項目。
那麼，第一個大坑的坑點是什麼？就是想法太多，多個項目輪流做，每個項目重複的推翻。其實就是一開始就沒有對項目進行深度解析，到底要做什麼，走一步算一步，遇到什麼風吹草動，就調整方向，而不是說怎麼打補丁。理想很美好、現實很殘酷。這時，不管是技術人員還是產品人員，就成了背鍋俠。
二、信任，是把雙刃劍
信任，就是相信對方是誠實、可信賴、正直的。一家企業，就相當於一個小家庭，信任沒了，家就垮了。但是過分的信任，家一樣也會垮。所以，在信任員工問題上，需要公司創始人有判斷能力，如果出現極端判斷，那麼就會出現大問題。
相信，每個員工都會盡最大努力的去付出，因為只有企業好了，員工才能好，我想沒有員工想天天換工作，都想穩定，但是因為創始人或項目問題，影響了公司運轉，從而影響了員工的工作、思想，必定也會影響了員工的家庭。那麼，影響了員工家庭，員工就會影響了工作。一個題外話，一個鋪墊，我們回到正題。
用人不疑，疑人不用，不信任員工的能力和忠心，必出問題。作為公司創始人，必需時刻保持清醒，特別是在公司困難期不能對某個人百分百的不信任和「痛恨」。
舉個案例：某員工已經從事互聯網8年，雖然算不上互聯網行業成功人士，但至少是互聯網資深人士，對互聯網行業有較深了解。來到新公司就職，也通過自己的表現，得到公司創始人的認可。可是當企業出問題的時候，公司想的是找新人來解決，來個新人就百分百的信任，結果來了N個新人，全是有「問題」的，病急亂投醫，項目又更糟了。
識別一個人的好壞，其實並不是很困難，但是有些公司創始人或團隊領導人卻很莫名其妙的犯錯，簡直不可思議。一遇到困難或挫折就慌了，失去識人的能力。你對每一個新來的人百分百的信任，對方的過往全靠新人的自述，你就敢委以重任，然後本來工期就很緊，結果停滯了。一個企業只要來2個這種新人，破壞性可想而知。
三、閉門造車
項目失敗，其中有個佔比最大的因素就是因為不符合受眾需求，而造成不符合需求原因就是「閉門造車」，很多創始人都是「我認為」或「我相信」。可這個是你的「認為」而不是用戶的「認為」。 其實大部分創始人都會「我認為」或「我相信」，這個是過於自信問題，然而大部分創始人都處於過於自信狀態。
公司創始人在立項前只是憑自己的感覺創造出「偽需求」，直接跳過市場調研、類品分析等（雖然說即使進行了前期市調，很多創始人也僅是參考，想做什麼，怎麼做，創始人早就「安排好了」，忽視了市調的參考價值），因為創始人認為無需調研，我是在創新，調研也沒有用，我是在樹立新標杆，用戶只需按我的規則走就是。
說起創新，說白了就是想改變世界，但是改變世界這種事概率基本是零，還是做一些能幫助用戶提升效率或提高解決問題時能助一點力的事情來得靠譜。
所以，問題來了，憑什麼用戶要按你的規則走？大部分公司都希望花小錢辦大事，特別是在推廣上，都希望不用運營團隊，也不需花錢，就靠項目自己裂變跑出流量。裂變跑出流量，那是建立在確實符合市場或用戶的需求，戳中痛點。其實，大部分創始人想解決的「痛點」，基本都是在「自嗨」。
很多需要裂變的邏輯，都是建立在用戶參與共建、共創，人人為我，我為人人等基礎上。創始人認為我出平台，你來參與，大家抱團一起干。你別忘記了，這是在偉大的祖國，人性大家懂嗎？這個套路是行不通的。所以，再有想空手套白狼，讓用戶和你共創共建的想法，就趕緊再想想其他法子吧。
時刻補充知識面，拓展人脈圈，獲取真實的市場現狀，才能做出正確的判斷。
四、偽資源
項目開發後，要進行推廣，先不考慮項目開發的完整度。那麼，我們是砸錢去做推廣還是靠身邊的資源進行整合或利用進行項目零啟動，砸錢肯定不是好辦法，因為大部分砸完錢後項目也就停了。
因此，項目啟動資源就很重要了，這個決定着項目能不能跨出第一步。有些創始人天天說這個資源沒問題，這個資源是我鐵哥們，這個資源是我同學，這個資源是……，一旦要用的時候，啞火了。所謂資源都是創始人認為：我項目好，他必定和我合作，妥妥的。殊不知，都是需要求着別人來合作，甚至關鍵時刻求都沒有用的資源。
舉個例子，例如項目要開始推廣了，創始人開始要搗鼓自己所謂的資源了，可是時間一天一天的過去，合作夥伴（代理商）一個也沒有，當然，使用者（例如商家）也就沒有了。還不如員工介紹自己的親戚來使用。。。
當然，還會出現一種情況，就是資源不是用來合作而是用來借款的。什麼意思呢？就是本來是想用來看看是否有合作機會的資源方，因為對於創始人的信任，給予了借款。這個就不做過多說明了，反正不可取，到時會不可收拾，你懂的。
因此，項目的合作資源非常重要，要多積累和多維護。說到資源維護，就要創始人做到「走出去，邀進來」。你們有見過一年365天，每天N個小時呆在公司里的企業創始人嗎？從沒看到出去拓展業務，也沒有看到邀請合作方來訪，這樣的企業能成嗎？
從自身擁有資源的領域做起，肯定事半功倍，時刻明白我的資源在哪裡，我的項目一旦啟動應該要用到哪些資源。
五、小而美，更「健康」
到底是要做全行業還是做垂直行業呢？這不廢話嗎？還不會走路，你就想飛嗎？那到底是要把項目開發到8.0版本再去推廣還是出1.0後趕緊去讓市場來檢驗呢？這又是廢話了，你是想快速讓市場檢驗後進行調整，還是想花大半年時間整出一個沒有人用的項目？可是很簡單的道理，為什麼往往公司創始人理解不來？
很多創始人會認為，我做垂直，萬一沒有人用，我就白瞎整了；我做大而全，至少不會損失慘重，可是做大而全，就無法集中精力去突破，用戶搞不明白你要做什麼，也會顯得不夠專業，不夠聚焦。
同時，做大而全，工期就無法預估，而所謂的大而全是把3、4個別人垂直項目拼湊整到一起，可想而知後果，工期無法保證，質量無法保證，那麼又達不到創始人理想的上線標準，一直修修改改，等你匆匆忙忙上線，結果全懵逼。。
從「小」入手，意思是讓創業者從自己擅長的領域做起，先進行探路，看看是否能真正解決問題，先解決小部分人的需求。
六、創始人獨裁
創始人該不該獨裁？其實並不是該不該問題，應該是創始人能否服眾，有沒有能力帶領大家衝出重圍。其實創業初期，適當的獨裁也未嘗不可，但是只符合有能力的創始人。也有人支持這樣的觀點「創業時，創始人最需要「獨裁」，顧客的聲音都可以不聽」。
大部分創始人認為，公司我成立，工資我發的，企業風險最終我承擔，所以「我說的算」，生怕大家不按我的計划走。
一個好漢三個幫,一個籬笆三個樁。三個臭皮匠賽過諸葛亮。創始人需要傾聽團隊的聲音，可是大部分創始人已經陷入自我的思維，基本聽不進去他人的建議，失去判斷能力。並不是全盤否認創始人獨裁行不通，但是絕對的獨裁將會把企業帶入深淵，是大部分失敗企業的共同點。
為什麼一個企業需要有CEO、COO、CTO等等崗位，因為健康的企業除了需要有可靠的領頭羊、還需要有二把手和三把手、四把手……，可是很多創始人奉行獨行俠理論，只信奉自己。團隊的重要性已經不需要過多的闡述，項目再好，沒有好的團隊，企業要嘛運作的非常艱難，要嘛就短命。
創業中遇到挫折是必然的，失敗也難以避免，那麼企業在困難期，創始人一定要堅信你的團隊永遠是最可靠的。
其實，大家看完六個大坑的介紹，應該會發現，這幾個坑是存在關聯性，並不是獨立存在，它們共同決定着企業的成敗。
最後，和大家說一些不是題外話的題外話
1、懂人性只要懂得人性,就沒有做不成的事，創業也是一樣，只有懂人性，才能生存。人性，人們心裏上根深蒂固的思維，往往無法去改變，而你偏偏要去挑戰，基本是無功而返。
2、懂本分認定要突破的方向，就不要隨意改動，即做好需要解決問題的本分工作，三心二意帶來的慘痛教訓你應該要明白，大家應該聽過小貓釣魚的寓言故事。
