說起韓都衣舍，大家都知道它是從淘寶小店開始起家的。但就是這樣一家從2008年以來就開始經營的互聯網企業，在組織結構上有着自己大膽的創新。
韓都衣舍借鑒日本經營大師稻盛和夫所開創的阿米巴經營模式，推出了自己的小組制，從而徹底對原有的金字塔式的科層組織結構進行了大力的組織變革。
在那種傳統的科層制度下，站在金字塔頂端的企業經營者發號施令，然後一層一層傳達下去，最後終端被動執行。這樣的組織模式對於互聯網企業來講，無疑能將它的弊端進行無限放大，韓都衣也深受其害。
韓都衣舍的創始人趙迎光都專門寫道：「正金字塔方式在我們的線上創業中存在明顯的短板，導致更多的內部博弈出現：銷量不好大家相互推諉抱怨，行動效率緩慢，分薪、分資源讓員工缺乏主人翁意識。這些都讓我們深受其擾。」
唯有組織變革才能讓韓都衣舍擺脫困局，迎難而上！可是，怎麼改？
在互聯網時代，一切是以客戶為中心，客戶需求什麼，企業就要滿足什麼。因此，企業的一切運轉應該圍繞着客戶為中心來重新設計。
誰最能把握和了解客戶的需求呢？無疑就是終端員工，那麼企業就應該向他們授權。就像任正非說的那樣：讓聽得見炮聲的人來指揮戰鬥!
因此，韓都衣舍大膽進行組織革新，將原來的金字塔模式倒轉過來，建立以客戶為中心的自主經營體，在公司業務運營中讓員工掌握最多的決策權，公司負責打造平台，員工掙薪掙資源，以實現最大程度的開放共贏。
韓都衣舍推出了「小組制」的組織架構，公司賦予小組員工很大的權利：
第一，確定款式。產品出什麼款式，老闆和設計總監不做決定，由組員自己做決定。
第二，小組自己確定尺碼及庫存深度。
第三，確定基準銷售價格。
第四，確定參加哪些活動，鑽展、聚划算、雙11或是狂歡節等。
第五，確定打折節奏和深度。
標準的小組一般就三個人，產品開發專員、頁面製作專員和貨品管理專員。他們各司其職，小組中的整體決策由這三人商量制定。
產品開發專員主要完成產品設計；頁面製作專負責打開產品的詳情頁做照片修飾；貨品管理專負責與生產和倉庫對接，掌握產品的庫存變化，依據銷售動態確定是繼續下單還是進行促銷。
公司支持小組成員自由匹配，分發獎金實行以小組為單位而不是個人，具體內部分配由組長決定。
這樣一來員工的向上狀態都是自發的，不需要領導每天督促推動，小組之間的心態如同比賽遊戲一樣互相追趕。能者多得，按勞分配，雖沒有特設淘汰機制，但無論優劣都會有小組自行解散重組。
作為組長一般獎金會多於組員，所以一些組員通過一段時間的實踐鍛煉後，認為自己也可以勝任組長一職，就會組織自己的小組。
而這時解散出的相對弱的成員就會奔向這個經驗比較豐富的員工。這就好像市場的良性循環一樣，形成了內部人才的優化匹配。剩下的其他部門，韓都衣舍將其變成了服務支持部門，為小組的生存發展創造良好條件，做好支撐。
小組制解放了員工們的生產力，極大地調動了他們工作的積極性，從而能推出不斷滿足客戶需求變化的產品，讓韓都衣舍獲得了極大地發展。韓都衣舍在2019年時已經連續6年是雙11互聯網服飾品牌銷量冠軍。
當然，這種小組制也對韓都衣舍提出了相應的挑戰。譬如，當小組之間出現利益爭鬥，神仙打架的局面時，公司如何權衡、化解這些利益衝突呢？僅靠一時的權宜之計只能治標不能治本，這需要建立起一套更為完善的管理機制去解決這方面的問題。
另外一個就是每個小組都在爭取利益最大化，能力和經驗都非常強的員工勢必扎堆，這就形成了所謂的「馬太效應。」
那些能力弱、經驗欠缺的員工只能被淘汰出局，而且小組也不會去花時間和精力去培養新人，這對組織內員工的成長造成了阻礙，不利於企業的長遠發展。
