當我們通過研究華為，了解了這個「道」，就會發現，華為不成功是不可能的。為什麼？因為成功的種子早已在她成立之初即已播種。
文：吳春波（「中國造隱形冠軍」評選評委、中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、華為公司高級管理顧問）
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
很長一段時間以來，學華為變成了一種熱潮。事實上，華為最初是一家非常低調的公司，後來又經歷了漫長的被誤解和被黑的過程。最近這幾年，華為「紅」了，但「紅」的時間還遠不及「黑」的歲月多。「紅」到極致就會「發灰」。對此，任正非非常警惕，他擔心華為成為「大慶」「大寨」，變成所謂的榜樣，他認為，那樣的後果將是災難性的。
現在，我們中國的企業對華為的關注與觀察可謂狂熱，很多商學院（培訓機構）也在以華為為藍本，總結炮製了非常多的文章。這裏面當然有非常優質的內容，但是也不乏濫竽充數的情況。這就要求廣大的華為「粉絲」，我們的企業家和高管朋友們，要提高辨識力，對於一些抄襲拼湊，甚至是胡編亂造的內容，要提高警惕。一些無良的公眾號，甚至連華為的大門都沒找到，就敢於炮製任正非講話，編造華為故事。為了搏人眼球，在其中生造了很多虛假的內容，甚至還有一些人會採取分包的方式，組織學生編造「華為成功學」。這些粗製濫造的內容，缺乏基本的知識與邏輯，在很大程度上誤導了讀者。
所以，我建議各位企業家在學習華為的過程中，要多關注經過華為認可的書籍、資料，多看任正非本人撰寫的文章，避免被不良媒介割了「韭菜」。
學華為，到底要學什麼？
回到今天的主題。企業學華為，到底要學什麼？這裡邊可能存在某種學習之「道」。我想，學習華為無非幾點：
第一，學華為的當下，不如學華為的過去。
現在的華為很輝煌，非常之高大上，大多數企業與之相比，都存在着不小的差距，學習起來無從下手。而欲取輝煌，必經艱辛；欲戴皇冠，必承其重。自創業始，苦難就一直伴隨着華為，苦難造就了華為，苦難也是華為成功的要素。華為雖然很艱辛，但很容易學。我們不妨從她的過去學起，學習她的發展之路。這條路，對我們大多數企業來講會更加重要。
第二，學華為之「術」，不如學華為之「道」。
術易學，道難尋，華為之道，應該是中國企業尤其是高科技企業經營管理的普適之道。華為只不過比其他企業更早地探索到發展之路，並更早地上路罷了。而華為所經歷的一切，不管是經驗，還是教訓，對後來的企業都有借鑒意義。
華為之道，就是華為發展至今，始終堅持的，支撐其30年高速成長的核心價值體系。當我們通過研究華為，了解了這個「道」，就會發現，華為不成功是不可能的。為什麼？因為成功的種子早已在她成立之初即已播種。華為所堅持的，在這30年的時間裏幾乎沒變，只是在不同的時期，在說法上有些區別。比如，過去華為提出「不讓雷鋒吃虧」，現在則改為「以奮鬥者為本」——這二者的本質並無區別，其實就是華為堅持了30年的核心價值觀。在這裡，我沒有用「文化」一詞，因為「文化」的含義過於寬泛，而「核心價值體系」則指向明確。
那麼，華為始終如一的核心價值觀是什麼呢？
第一，永遠以客戶為中心。以客戶為中心是一個非常沉重的話題，因為企業往往存在很多中心，股東是中心，領導是中心，上級是中心，很多企業既要以員工為中心，還要以股東為中心，這種多中心的存在，正在無形中絞殺着企業。那麼，企業到底應當以誰為中心呢？華為以客戶為中心，堅持了30年。並且，這句話不是掛在牆上的，而是成為了全體華為人的一種自主的行動。
第二，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。華為是一個堅持奮鬥的公司。「奮鬥」何其難也？持續地奮鬥更難！讓20萬員工認同奮鬥的理念難，讓他們有持續的奮鬥實踐更難！讓員工短時間內奮鬥容易，讓他們在30餘年的時間裏持續奮鬥更難。因為奮鬥很難成為大多數人的一種習慣，奮鬥很難成為群體的自發行為。「不待揚鞭自奮蹄」，是因為「老牛亦解韶光貴」，也就是說，奮鬥需要核心價值體系、機制與管理體系的驅動，用任正非的話講，就是要讓「組織始終充滿活力」。當然也有例外，任正非就是不用揚鞭自奮蹄的人，他是華為最佳的奮鬥者，為公司的奮鬥者做出了楷模。
同時，華為還做到了不讓奮鬥者吃虧。華為的以奮鬥者為本，首先是提倡奮鬥，緊隨其後的，就是不讓奮鬥者吃虧。相比之於奮鬥，不讓奮鬥者吃虧更難，需要企業持續地回報與激勵奮鬥者，只有如此，群體的奮鬥才能持續，長期艱苦奮鬥才能實現。
華為的核心價值觀其實只有以上這三句話，看似簡單，也很樸素。但是，簡單樸素的理念如何在企業當中實現？如何讓口中的口號和牆上的標語變成偉大的實踐？這是一個巨大的挑戰。簡單的、樸素的、指向單一的、可衡量的、有內在邏輯的核心價值體系才有力量。把簡單的東西長期堅持下來，真地不簡單。華為就是一家被常識主宰的公司，常識發揮到極致就是真理，而企業最容易犯的錯誤大多是常識性錯誤。
「以客戶為中心」，是外部導向，是由華為的使命與願景所界定，而「以奮鬥者為本」 則是確定的內部導向，是對華為內部員工的要求；「以客戶為中心」，是導向、牽引與目標層面的核心價值主張，而「以奮鬥者為本」是短期性的工具、手段與途徑層面的核心價值主張；「長期堅持艱苦奮鬥」則是長期性的戰略、機制與活力層面的核心價值主張。這是一個具有內在邏輯的核心價值體系。
任正非指出：華為的勝利也是華為人力資源政策的勝利。華為「人力資源管理綱要2.0版」提出：華為成長和持續發展的關鍵驅動要素是人力資源管理，需要提醒的是，人力資源管理不是驅動要素「之一」，而是唯一。所以，如何使人成為奮鬥者？這是人力資源管理所遇到的巨大的難題。
華為的價值在於，她是先行者。因為比我們早出發、早撞牆、早探索，因此也較早地得出了經驗、教訓。這是華為探索的結果，也可以說是一些成功的案例，我們其他企業可以直接拿來應用，而不一定要學習華為撞牆的過程。
第三，學華為的經營，不如學華為的管理。
華為在初創期，在關注經營成長的同時就關注企業的內部機制與管理，在成長過程中實現了經營與管理的均衡。中國企業的普遍短板是機制與管理，而不在於經營理念與模式。因為行業不同，客戶不同，商業模式不同，如果完全照搬華為的經營模式，對企業發展不會有更大的幫助。
在管理當中存在兩個概念。第一是發現機會。應當承認，中國人是世界上最善於經商的三大民族之一，我們企業家的商業嗅覺和發現機會的能力都很強。問題出在哪裡呢？這就涉及到第二個概念，即實現機會。發現機會是靠個人、靠老闆、靠高層，但實現機會要靠組織。一些企業之所以在發現機會之後不能更好地實現機會，就是因為存在組織效率下降和內耗的現象。當組織效率出現問題，大部分企業都會在內部折騰，待折騰明白之後，「黃花菜」已經涼了，永遠比別人慢半步。同時，組織效率又受到個人的能力的影響，因此，華為在人力資源管理領域的探索就值得我們借鑒。
管理是具有共性的。杜拉克認為，管理一支軍隊，管理一家醫院和管理一個企業的時候，90%的問題是相同的。管理不會區分企業性質，區分所有制。而華為的管理，尤其是在人力資源管理的適用性上沒有任何問題，無需質疑。所以，學華為的經營，不如學華為的管理。
第四，學華為別的可以不學，有三條必學
1.學習華為如何進行自我批判。
自我批判是任何組織與個人成長、進步的必要前提。自我批判能力和組織的自我修復是華為最重要的能力，這一點非常可怕。我經常強調，華為是一個對別人狠，對自己更狠的公司，這是她的特點。試想，一個人對自己不狠，對別人能狠得起來嗎？常言道，金無足赤，人無完人。每家公司都有自己的問題和不足。如何解決？就是要開展自我批判，找到自身和他人之間的差距，這是企業進一步發展的必要前提。
美國的吉姆·柯林斯曾寫過《從優秀到卓越》《基業常青》和《再造卓越》等等。其中，《再造卓越》是專門研究企業為何會失敗的一本書。經過案例研究，向我們揭示了企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、遭人遺忘或瀕臨滅亡。柯林斯的這一結論已被諸多轟然倒下的企業所驗證。可以說，狂妄自大是很多企業走出艱難，進入快速發展階段以後的通病。首先表現出來的就是對客戶的傲慢，然後就變得目空一切，自然也就不會學習與進步了。這時，自我批判的能力就變得異常重要起來。有人把自我批判與以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥等核心價值觀等同起來，但我不這樣認為。我認為，自我批判只是華為的一種工具，但是其重要性不容質疑。
眾所周知，指責別人容易，批判自己很難。把自我批判制度化，變成企業內部的群體行為更難。華為的自我批判不是運動式的，是一套制度體系。
2.學習華為如何學習別人。
強大的組織學習能力，是華為從平庸走向卓越的關鍵成功要素。華為現有的管理體系、結構、知識等，大多數不屬於創新，而是來自於外界。華為在管理上始終堅持「拿來主義」，就是不斷把業界優秀的管理經驗、管理實踐搬過來，為己所用。比如，2016年11月30日EMT辦公會議發出《關於「1130日落法」的暫行規定》：成熟流程領域，每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。其實這不是華為的創新，它來自特朗普的日落法則。當然日落法也不是特朗普的發明，在美國歷史上早已有之，特朗普不過是將其重啟了而已。華為不但學習了這個法則，並且提出了自己的「1130日落法」。
這是一個非常科學的管理原則，所以我也緊隨其後，拿來應用。比如，作為老師，我們在外面講課越多，微信好友加得越多。微信好友越多，朋友圈的信息量也就越大。但是，這裏面的無效信息令人不勝其煩，使得自己不得不在「非戰略競爭領域消耗戰略力量」（任正非語）。在採用了日落法則以後，我規定自己，加一個新的好友，必須拉黑兩個久不互動的朋友。所以，我現在感覺非常輕鬆，朋友圈能始終保持在一個恆定的水平上。這就是學習，學習了以後，將它化為自己的制度。這裏面雖然沒有創新，但是華為以其強大的吸納能力，學習了別人的經驗和教訓，使自己走上了非常重要的捷徑。所以，廣大的企業家朋友因為專業不同，可能對商業有着不同的感悟，同時也可能起步較晚。大家都要努力找到最適合於自己的捷徑，從學習前人的先進經驗開始，而不是一切從頭開始。
3.學習任正非的經營管理思想。
任正非是一位善於學習和思考的企業家，他對企業內在邏輯與規律的把握很難有人望其項背。更重要的是任正非的經營管理思想被華為的成長與發展實踐所驗證。學習和吸收任正非的為企業實踐所驗證的經營管理思想，不僅可信賴性強，也可以使我們少走思考的彎路，少經歷思考探索的痛苦。因為任正非已經在深度思考的基礎上實現了企業的長足發展，所以，各位企業家、企業管理者只需要批判吸收就可以了。我們完全可以把任正非當成一位素未謀面的老師，學習他對「基本法」的思考，對「人力資源管理綱要2.0」的思考，也包括他對每年發表的幾十篇文章的思考，學習他對一些問題的把握，並對與自身密切相關，於己有益的部分加以吸收，相信就會有非常大的收穫。這實際上就是一種捷徑，能夠避免我們在獨立思考的過程中走彎路。所以我說，學習華為對我們來說還是有價值的，當然，這個「有價值」並不是指全面的學習，而是一種善於抓關鍵、抓重點的學習。
當然，華為作為先行者，可以學習的地方還有很多。總結如下：
1.經營哲學：開發、妥協、灰度、均衡
2.經營理念：堅守常識，在商言商
3.企業文化：願景驅動，造夢與踐夢
4.治理結構：高層民主，從賢不從眾
5.成長管理：亂中求治，治中求亂
6.利益機制：分享分擔，向責任與貢獻傾斜
7.企業戰略：壓強原則，聚焦壓強，力出一孔
8.內部機制：拉開差距，激發活力，提升效率，利出一孔
9.管理理念：管理平台，系統構架，IT支撐
10. 人力資源：價值創造，價值評價，價值分配
11.人才管理：職業通道，分類管理
12.幹部管理：能上能下，持續賦能，消除惰性
13.流程管理：客戶導向，端到端打通
14.組織管理：矩陣結構，組織能力，彈性化
15.研發管理：面向市場成功，持續開放創新
16.營銷管理：前後互動，呼喚炮火，
17.財務管理：管控均衡，業務主導
18.後勤管理：控制核心，放開周邊
學華為，目的不是成為華為，而是為了讓自己變得更優秀
那麼，學習華為的目的是什麼呢？
一、一杯咖啡，吸收宇宙正能量
任正非一直在倡導：「一杯咖啡吸收宇宙能量」。他認為：「並不是咖啡因有什麼神奇作用，而是利用西方的一些習慣，表達開放、溝通與交流的態度。我認為，普遍客戶關係、投標前的預案討論、交付後的復盤、飯廳的交頭接耳……都是在交流，是在吸收外界的能量，然後再去優化自己。形式不重要，重要的是精神上的神交。咖啡廳也只是一個交流場所，無論何時、何地都能出交流的機會與場所，不要用狹隘的方式去理解。」
任正非的意思是什麼？就是溝通的重要性。要想溝通好，首先要創造一個積極的溝通環境。比如，我請大家喝一杯咖啡，一起坐下來聊一聊。在這個過程中，因為每個人身上都有很多能量，能從他人身上吸取能量，是一種投入小、回報大的方式。
任正非長期堅持的是「讀萬卷書，行萬里路，與萬人談，干一件事」，喝咖啡就是與萬人談的最好場所。華為園區那麼多的咖啡店，實際上是相互吸取正能量的場所。任正非認為：「我在幹部大會上講，『反對高級骨幹埋頭苦幹』，要多參加業界會議，與業界人士交談；『一杯咖啡吸取宇宙能量』，敢於與世界名流喝咖啡，聽聽人家的想法，也會給我們啟發，少走彎路。」
二、一桶漿糊，聯結全世界
「我個人談不上偉大，我是個普通人。我自己什麼都不懂，也什麼都不會。我什麼都不懂，就是一桶漿糊。將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝着一個大的方向拚死命地努力。」
任正非這段話的核心是指華為的人力資源管理，要打造一支鐵軍，打造一支虎狼之師，打造一支李雲龍的野狼團，這是核心目標。
學習華為不是為了成為華為，要成為華為很難。即使只是成為自身領域內的「華為」，也沒有指標來衡量和證明。但是，學習華為是有意義的，因為這樣能使讓自己變得更加優秀。
學華為當然只是一個口號、一種理念或者是一個號召，它真正的意義在於，通過華為這種外在的能量，能夠在我們組織內部引起互動，真正實現自身的進步——這是一種與自身過去相比的進步。而這種進步才是實實在在的進步，並且是一種各個方面的全面的進步——能否成為華為，或者能否成為產業的領跑者並不重要，重要的是，我們自身一定要比昨天，比去年更進步，更優秀。
學華為，有多個方面可以借鑒
一、任正非是塊大海綿，華為是一顆洋蔥頭
任正非語錄
我知識的底蘊不夠，也不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作。與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾着我前進，我又沒有什麼退路，不得不被「綁」着，「架」着往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。
我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個「士民」，被精英們抬成了一個體面的小老頭。
因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。
那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度。相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。
「任正非是塊大海綿，華為是一顆洋蔥頭」，是我基於華為發展之路進行的某種總結。為什麼這麼說？實際上，華為的很多正能量都來自於任正非。通過一杯咖啡，通過行萬里路，讀萬卷書，與萬人談，任正非成了一位啟動者，一位賦能者和使能者。他自己認為，自己的性格就像海綿，能夠不斷地學習、吸納各個領域、各個行業的優秀特質。吸納了之後，通過總結、提煉，通過思想的發酵，將其轉化華為自身的能量，所以才能夠由任正非的「雲」，化為華為的「雨」——從理論到實踐，大膽地輸出，並在過程中促使企業不斷地長大。這就如同一顆洋蔥頭，今年長一層，明年長一層，最後長成一個大「蔥頭」。所以，任正非是公司發展的驅動力，在他的賦能與催化下，華為每年都發生着靜水淺流的進步。
通過學習到的優秀企業的案例，也要解決這個問題，讓老闆不再成為公司成長發展的「天花板」。企業的老闆不學習，不進步，也不進行自我批判，是一種惰怠，在華為被稱作廣義的腐敗。在有些企業，儘管提倡持續學習，但是老闆闊大的辦公室里卻難得找到一本書。高管們進進出出，從未看到過老闆學些什麼。哪怕你真的不看書，也要在辦公室里擺一個書架。多多少少，要營造出一定的讀書、學習的氛圍。對幹部、對員工來說，不管牆上掛着多少「持續學習」的標語，不如老闆親自讀一本書更具教育示範意義。同理，家長不讀書，只是熱衷於打遊戲，刷淘寶，孩子怎麼可能真正熱愛讀書呢？所以郭德綱說，「望子成龍的人基本上自己都不是龍」，可謂至理名言。身教勝於言傳，自己不學習，還要號召別人努力學習，只能是一種一廂情願。
想想任正非那句話：「我若貪生怕死，何來你們英勇奮鬥？」你已貪生怕死，何來員工的英勇奮鬥？你若躺平，何來員工的英勇奮鬥？
所以，華為「以奮鬥者為本」中所提出的「奮鬥」，還有一層含義，即要在思想上艱苦奮鬥，是思想上的不懈怠、不腐敗，而不是讓全體華為人都像苦行僧一樣，吃糠咽菜。現在社會上對「996」有很多指責，但利用業餘時間多讀點書，不會有錯吧？持續地學習是一種奮鬥。能力不會自己發育出來，更不可能在看抖音、刷視頻、發朋友圈的過程中實現提升，因為這是一個持續的、艱苦的、寂寞的過程，這也正是一直強調要學習任正非的經營管理思想的原因。經得起誘惑，耐得住寂寞，方能成大事，古今中外都如此。
二、構建羅馬廣場，打造稷下學宮
公園1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……這些人類文明成果的出現，是因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，讓思想的火花燃成熊熊大火。
這樣思想碰撞的場所和氛圍並不僅僅在古羅馬存在。在戰國時期，在今天的山東淄博一帶，始建於齊桓公田午年間的稷下學宮是世界上第一所由官方舉辦、私家主持的特殊形式的高等學府。「百家爭鳴」就是以齊國稷下學宮為中心的，它作為當時學術爭鳴的中心園地，有力地促進了天下學術交流局面的形成。任正非提出要構建華為的「羅馬廣場」，在華為內部號召百花齊放，百家爭鳴。經過相互碰撞和學習的過程，打造學習型組織，促成組織「熵減」，形成充分與外部進行能量交換的場，使組織充滿活力。華為的心聲社區就被稱為羅馬廣場，旨在打造華為自己的稷下學宮。
企業文化重要，組織氛圍也非常重要。文化着眼於未來，氛圍作用於當下。什麼是氛圍？簡單地解釋，就是大家都是這樣的，個人就不好意思不這樣做。並且，這是一個良好的氛圍，能夠促使所以人相互關注、聚焦，而不是一種集體作惡的氛圍。
三、學習是所有組織的成長途徑
1.企業的成長過程是一個學習和自我反思的過程。
企業的成長路線，與其學習曲線是一致的。企業的內生成長，實質是學習曲線效應的作用。
企業既有成長的慣性，也有衰退的惰性，二者可以相互消解，主要看哪個方面的力量更大。一旦衰退的力量超越了成長的力量，企業就會倒退。所以，組織要加發動機，加引擎，加能量，否則無法躍升到下一個發展階段。能量來自於學習，沒有能量就達不到企業所需要跨越的發展階段。從整體能力上看，制約企業發展的一個重要的因素是「木桶原理」當中的短板效應。國外研究認為，企業的成長路線與其學習曲線幾乎是匹配的。各種公開的信息也能證明，華為持續多年的發展變化，與任正非持續學習、思考探索的進步相匹配的。看早年的任正非的文章，非常短小，以鼓動倡導為特色，帶有那一代人典型的語言方式。而現在的文章則越發有思想，有深度，有格局了，這是持續學習為他帶來的最直觀的改變。華為的高管層也是能夠持續學習的。這些人普遍是研發出身，平均任職時間是26年。想當年，他們一說話就臉紅，發言念稿子，缺乏系統的管理思想。現在呢？華為大多數高管都能在大型行業論壇上，甚至國外的行業論壇上，無須翻譯，直接用英文演講，並且已經成為了能與國外客戶直接對話的高精人才。人的進步是公司進步的基礎，這裏面當然也包括老闆、管理團隊和員工的共同進步。
2.企業組織的本質決定了企業是開放的耗散系統。
任何一種管理的組織、制度、政策方法和文化，在一個相對封閉的組織系統運動中，總是呈現出有效能量逐漸減少，無效能量不斷增加的不可逆的過程——熵增。
組織為了抑制內部的熵增，必須不斷從外界引入負熵，這樣才能使組織自身適應外部環境的變化，由無序趨於有序。負熵的輸入超過一定值，組織實現了從低層次有序向高層次的演化，形成了耗散結構狀態。
學習不僅僅是簡單的「拿來主義」，而是要拿來「為我所用」「學以致用」，把組織改造成為一個開放的耗散系統，給予組織正能量，從而改變組織的發動方式，持續地為組織提供成長的力量。
3.標杆管理是組織走向優秀的捷徑。這也是華為式學習的最重要方法。在20世紀的管理學界，標杆管理與企業再造、戰略聯盟並稱為20世紀90年代三大管理方法。
標杆管理是上世紀70年代重要的管理方式。梳理華為在管理上的進步，得益於上世界90年代推行的三大管理模式：流程再造、戰略聯盟、標杆管理，其中，最重要的模式之一就是標杆管理。這其實也是世界上一些著名企業的管理模式。標杆管理可以使企業脫穎而出，在競爭中戰勝對手。
四、學習任公，勿做葉公
現在諸多企業在學華為的過程中，表現各不相同，除了一些不正確的學習方法，比較典型的表現是葉公好龍，以及急功近利、捷徑思維。
任正非的學習精神
行萬里路，讀萬卷書，與萬人談，干一件事
93年的美國之行：學習之旅，開放之旅，思考之旅，震撼之旅。
一杯咖啡主義
向國外學習：英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規範
向我黨學習：八項規定、自我批判、按勞分配、多勞多得、
向軍隊學習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長、西點軍校、鐵三角、重裝旅、藍軍、海軍陸戰隊、參謀長聯席會議、藍軍、考軍長
向企業學習：海底撈、順豐快遞、IBM、谷歌、微軟
向動物學習：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻軍團
向植物學習：薇甘菊、
向建築學習：都江堰、羅馬花園、長城
向影視學習：大秦帝國、野戰排、五星紅旗、可可西里、莫斯科保衛戰、絕密543、亮劍
向書刊學習：讀者文摘
向員工學習：華為問題、心聲社區、韋曉慧
向雜家學習：索馬里海盜、傳教士
任正非非常注重行萬里路，讀萬卷書，與萬人談，干一件事。
什麼是行萬里路？在疫情之前，任正非一年當中至少有200多天都在世界各地跑，見過了才能增長見識。他認為，沒到過世界，哪有世界觀。所以，企業家們還是要多出去走走，開闊眼界。整天都扎在車間的管理者當然也是好的管理者，也是一種不錯的工作方式，但是從個人成長與提升的角度，僅限於此並不可取。
讀書應該是一種態度，一種生活方式。現在，很多人都不讀書、不學習，所以道路會越走越窄。
還有，與萬人談，就是一杯咖啡主義，其實就是把碰撞出來的思想化為行動，最後使大家擰成一股繩，干好一件事。任正非的一件事是什麼？就是要管理好華為，這就需要聚焦。所以，任正非是一塊大海綿，吸取到宇宙的正能量，並把所有的精力都關注到管好華為這件事上。
多年以來，對任正非形成了重要衝擊的是他1993年的美國之行，這是他第一次出國。在貝爾實驗室，任正非充滿了對貝爾實驗室創新精神的敬慕之情，他把這種情感形容為：勝過愛情。這一次出國，確實打開了任正非向全球優秀企業學習的思路。在這之後，他就一直處在深度向外界吸取營養的過程中。比如，他學習英國的君權神授，臨朝不臨政，在華為企業內部推行了輪值CEO制度。確實，英國人的君主立憲制度已施行了300多年，至今平穩運行，沒有出現過任何問題。任正非還對美國的創新精神大加讚賞，一直覺得，美國在實現了非凡成就，已經遠超其他國家的情況下，依然保持着高漲的創新熱情和創新意識，沒有像北歐地區的人們一樣不思進取。除此之外，日本的精益，德國的規範，海底撈、順豐的服務精神，還有我黨學習，向軍隊學習等等，都曾專門發文，要求在企業內部學習。華為這種強大的學習能力，強大的自我批判力，強大的標杆管理模式，都是其非常重要的驅動要素。
華為還向動物學習。狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻軍團。向植物學習，向建築、向影視、書刊學習。早年任正非最喜歡的一本雜誌是《讀者文摘》，遇到精華的內容都會摘抄下來。並且每年都要訂合訂本，發給幹部閱讀學習。還有向員工及雜家學習等等，也是華為特有的現象。任正非這塊「大海綿」並沒有給自己設局限，只要是正能量，任正非都會將其吸納過來，經過發酵、轉化，從思想的「雲」，變成全體幹部隊伍的「雲」，雲捲雲舒，變成雨水，變為公司的實踐，這是華為進步的重要機理。華為是一個具有強大學習能力、自我批判能力、自我修復能力、自我激勵能力、自我約束能力和標杆管理能力的公司，或者我們也可以稱其為華為成功的關鍵要素。
任正非推薦的軍事題材影視作品
《亮劍》《人間正常是滄桑》《高地》《國家命運》《甲午戰爭》《從奴隸到將軍》《五星紅旗迎風飄揚》《莫斯科保衛戰》《野戰排》《絕密543》《拯救大兵瑞恩》《車輪滾滾》《南征北戰》《潛伏》《巴頓將軍》《重慶談判》《芷江最後一戰》《湘江戰役》《仰角》……
任正非有一種把行業外的智慧吸納進來並為我所用的特殊能力。最近華為提倡，要「把打勝仗作為一種信仰，沒有退路就是勝利之路」，這句話來自於美國軍上將馬丁·鄧普西。所以，「打勝仗」成為華為最近的流行詞彙。打勝仗雖然不是管理學語言，但它比高績效、挑戰性目標等更形象，更簡潔。
五、普適的華為核心價值觀
任正非說，「華為文化的核心是什麼，其實就兩點：一個是以客戶為中心，一個是以奮鬥者為本。這些不是我們獨特的文化，而且都是從別人那兒學來的」。華為的核心價值觀體系其實就是上述兩點。
首先是以客戶為中心。真正以客戶為中心是很痛苦的，但是，競爭對手是以客戶為中心的，我們也不得不這麼干。這需要全體員工的共同努力，要成為所有員工的信仰。所以，學習華為，就要反思，這樣的價值觀是否真正紮根於我們的企業當中？我們能否做到？是突然之間發力，能夠短期做到，還是可以像華為那樣，堅持30多年不變？而且，華為只有一個「中心」，就是客戶。但很多企業是多中心的，譬如，一些企業的人力資源部至今還在調查員工滿意度。員工滿意了，客戶就不能滿意，這是很簡單的道理。員工怎麼才能算滿意？要求「上四休三」，每天工作4小時？要高工資、高股份，要車子房子票子，能行嗎？人性是貪婪的，一面是天使，一面是魔鬼。而華為建立起來的機制，能夠抑制人魔鬼的一面，激發人內在的天使，這才是人力資源管理的要義。
第二，華為強調以奮鬥者為本。這是華為對自身30餘年成長的總結和提煉。以奮鬥者為本是華為所獨有的嗎？它是不是每個企業都應該堅守的呢？這應當是管理理論與實踐的普適價值主張，能夠適用於所有企業。當然，各個企業可以根據自身實際進行適當調整，但是其內核應該是不變的。
同時，要想把「以奮鬥者為本」真正落地，變成全員自動自發的行為，真正成為長期堅持的核心價值觀，也非常困難。如果能做到，文化與氛圍就形成了。
六、華為的三元驅動力模型
「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」是華為的經營哲學或核心價值主張，同樣也可以認為是華為的內部驅動力。但是，這無法解釋在2000年，華為成立最初的10餘年，也就是這三點正式提出之前，是什麼力量在驅動着華為的成長與發展？
我認為，這三點是基於華為堅守的開放、自我批判和標杆學習的基礎上提出的，前者與後者之間存在着內在的邏輯關係。堅守的開放、自我批判和標杆學習可能是華為發展的唯一驅動力，它是華為核心價值觀的前提。
基於此，我總結提出了華為的三元驅動力模型：
保持開放、自我批判和持續對標學習，是華為由小到大，以致超越對手的成為行業領袖的內在驅動力，這也是探求華為的內在成長邏輯的三個關鍵出發點，可以稱之為華為成長的「三元內在驅動力模型」。
開放是前提，自我批判與持續對標學習是兩翼。這或許可稱為華為的 「一個中心，兩個基本點」。
只有具備了開放的心態和開放的組織形態，才能夠全方位地吸納外部的能量，進而對組織存在的問題進行持續地自我批判，並在此基礎之上，持續地向其他優秀的組織學習，從而為組織的成長與發展提供源源不斷的動力。
從「三元內在驅動力模型」尋求華為的內在驅動力，或許在理論和實踐兩個層面，是一種新的視角。
回顧30餘年來中國經濟的發展，開放與改革是主旋律，而改革自身也包括了自我批判和持續對標兩個核心內容。
開放就是學習，學習是開放的結果之一。連同自我批判和持續對標學習或者標杆管理，這三點是華為的內在驅動力模型。當然還有一個驅動力，就是任正非本人。任正非一直在致力於把自身的驅動力轉化為組織的驅動力，這個過程就是把任正非的華為，轉變為華為的任正非，讓制度與規則守望華為，以內部的確定性應對外部的不確定性，以現在的確定性應對未來的不確定性，以過程的確定性應對結果的不確定性，用幹部隊伍激活的確定性應對環境與商業變化的不確定性，以組織內部充滿活力應對困難、風險和外部的打壓。
如何認識開放問題？只有具備開放的心態和開放的組織形態，才能夠全方位地吸納外部能量，進而對組織存在的問題進行持續地自我批判，並在此基礎之上，持續地向其他優秀的組織學習，從而為組織的成長與發展提供源源不斷的動力。人或組織如果封閉起來，未免夜郎自大，不但不可能進步，還會狂妄自大，不思進取。
而如果從中國經濟發展40年的歷史角度去看，也印證了「開放」二字的重要性。既往，中國是一個封閉的「熵增」系統，借「開放」這一槓桿，在徹底向「熵減」的方向扭轉。開放是改革的必要前提，而改革就包含了自我批判和持續對標兩個核心內容。所以，中國改革開放40年，不僅是開放的學習過程，也是一個自我批判和持續對標的過程。這說明，學不學華為並不重要，對組織的優化，對系統能力的提升才是一個組織最為重要的目標。
長期保持公司的開放性，是華為不斷進步的前提條件；長期保持對公司的自我批判是華為不斷進步的內驅力；長期保持對標學習是華為不斷進步的源動力。
這就是華為發展30年的驅動模型，對企業具有極大的參考價值。它實際上就是「用美國的磚，修華為的萬里長城」（任正非語）。要修好「長城」，其中的要義在於開放、自我批判和標杆管理，這三點都是它的「碳元素」。碳元素本身非常軟弱，但呈三角排列以後，就構成了金剛石般的「磚」，具有了強大的力量，構成了華為修築「長城」的基石，驅動華為不斷進步和成長。這與我們大師塾的學習目的，與圍繞「對標管理」相互碰撞的目的是一樣的。
七、學不學華為，其根本在於價值觀
中國企業學習華為，當然存在一些理念性的東西，但是我覺得，首先要解決驅動力的問題，解決我們的理念問題。有了這個共識的基礎，後面的學習過程則更順暢，效果也會更好。
1.學不會華為的10個原因
為何我總說，華為學不會？其實是基於如下十點：
首先，學習的前提是痛苦的自我批判。就是因為自我批判得不夠，才學不會，這是一個前提。要發現自己哪裡不行，然後才能有針對性地學習他人。如果企業都覺得自己很優秀，當然也是沒有必要學習的。
第二，學習是建立在理性的智慧思考基礎上的。它是一種理性的、智慧的思考，不是簡單地抄襲，還要把「抄」來的東西加入自己的思想，要有發酵和融合的過程。
第三，學習不是模仿，更不是簡單地拿來。
第四，學習是成長的機會，但不是機會主義。這一點尤其重要。學習沒有捷徑，所以日本的「學習」是漢字的「勉強」，學習不快樂，甚至很痛苦，要求人與自己的懶惰做鬥爭，因此是「勉強」的。在漢語語境中，學習不如打遊戲、看視頻一般使人快樂，所以要下功夫，不能淺嘗輒止，不能急用先學，不能邯鄲學步，不能浮光掠影，不能走馬觀花。
第五，學習是一個持之以恆的過程。如今，我們都在強調長期主義，學習也是一種長期主義，並且要堅持這個過程。
第六，學習是為了付諸實踐，其最終目的還是要回歸到企業的「自留地」上來，種好我們自己的「莊稼」。
第七，還要學習謙卑地降下身段，要有一種態度。
第八，學習的大敵是強調自身的特殊性，強調「我們和華為不一樣」。我一直在講，華為也是通過學習而成長的，並且保持了自身很樸實的一面。如果我們強調特殊性，其實就什麼都不能學，什麼也學不會了。
第九，在學習標杆企業的時候，首先要理解它，而不是簡單地抄襲。
最後，學華為別迷失了自己。必須要在原有的基礎上來肥沃自身的土壤，增強肥力，其目的還是要種好企業自己的「莊稼」，而不是為學習而學習。
當然，華為並非「理想國」，至今也仍然存在很多問題。但這個企業最值得尊敬的地方就是能夠不斷地發現自己的問題，不斷改進，持續地、狠狠地進行自我批判、自我學習和自我激勵，最終持續成長壯大。
2.學華為的過程中要注意的問題
企業在學習華為的過程中，還有很多要注意的問題：
企業的成長階段
企業的所有制性質
企業的經營領域
企業的經營範圍
企業的整體經營管理現狀
企業的人力資源與幹部隊伍狀況
企業的成長追求與目標
企業的企業家
企業的資源與條件
企業的價值主張
這些其實都很好理解，所以我們也不必展開。但企業之間確實存在一些差異，學與不學，其根本在於價值觀。此外，我們也不一定要學華為，但是她身上那些最為樸實的元素，她曾經無私奉獻出來的管理知識，我們可以拿來為我所用。這比我們重新探索，完全從頭進行長期並且痛苦的思考代價要小得多。因為這些經驗的積累，是在這家企業不斷地「撞牆」以後得到的，我們在前人的經驗上前行，會減少繼續「撞牆」的可能性——這可能是一種投入更小，產出更大的過程。
