【FoodBud】快樂蜂（Jollibee）是每個菲律賓人熟知的餐飲品牌，旗下的炸雞快餐被稱之為「國民炸雞」。這個由華人創立的快餐店，已經成長為了菲律賓首屈一指的餐飲帝國。
目前，快樂蜂以菲律賓市場為根基，已經發展成為在全球擁有超過6000家門店的餐飲連鎖巨頭。其旗下的品牌矩陣有快樂蜂 Jollibee（西式快餐）、超群Chowking（中式快餐）、格林威治Greenwich（披薩及意大利麵）、永和大王YongheKing等。
截至3月22日，快樂蜂在全球的門店規模有6246家。
在2021年全系統銷售額達到了258.6億元人民幣的規模，同比增長20%；營收為187億元人民幣，同比增長18.8%；歸屬於上市公司的凈利潤為7億元人民幣，對應的2020年是虧損狀態。
而在2022年第一季度的全系統銷售額為73億元人民幣的規模，同比增長25.5%；營收為52億元人民幣，同比增長23.6%；歸屬於上市公司的凈利潤為2.8億元人民幣，同比增長1412.3%。
備註：快樂蜂其他收購和代理的品牌，在最新一季財報中沒有列出門店的，都不在其中。
快樂蜂 旗下品牌矩陣：
1、快樂蜂Jollibee——西式快餐
快樂蜂集團的旗艦品牌，菲律賓目前最大的快餐連鎖店，國民炸雞就是其暢銷產品之一。一個菲律賓人可能沒吃過麥當勞，但一定吃過快樂蜂。
截至3月22日，快樂蜂這個品牌在印尼的門店規模有1182家，其中自營門店為431家，加盟店為751家。北美市場中，快樂蜂美國有56家，而在加拿大有23家。
其他的市場，像越南、中國香港、汶萊、新加坡、中國澳門、馬來西亞分別有152、18、18、18（12家自營和8家加盟店）、3和2家門店。
在中東市場中，有51家；歐洲市場有14家，分別在意大利、英國和西班牙，分別為2、11和1家。還有一家在美屬的關島。
2、超群Chowking——中式快餐
超群Chowking是菲律賓最大的中式快餐連鎖品牌，是由一名菲律賓華裔——Robert Kuan於1985年創辦的，他是將美西麥當勞引進中國的其中一位關係人—Robert Kuan。起「超群」這麼中國風的名字，意思是希望這間快餐店，能夠鶴立雞群，生意超群。
超群Chowking主營麵條、點心、包子、餛飩、米飯加炒菜套餐等地道的中餐食物，在2000年的時候被快樂蜂收購。
截至3月22日，超群Chowking在菲律賓有559家門店，其中187家為自營門店，加盟店為372家。此外，在北美和中東市場有16家和33家門店。
3、格林威治Greenwich——披薩&意麵
Greenwich Pizza的定位主要是西餐，主打披薩和意麵等產品。在1994年的時候，快樂蜂收購了Greenwich Pizza的80%股權，剩餘的20%股權是在2006年，以4670萬人民幣的價格收購的。
截至3月22日，Greenwich Pizza在菲律賓有271家門店，自營門店145家，加盟店為126家。
4、Red Ribbon——烘焙蛋糕連鎖
Red Ribbon已經成為菲律賓成長最快，規模最大的烘焙連鎖品牌之一。在2005年的時候，被快樂蜂收購。
截至3月22日，Red Ribbon在菲律賓有518家門店，其中有180家為自營門店，338家為加盟店。另外，在北美市場中有36家門店。
5、Mang Inasal——燒烤炸雞連鎖
Mang Inasal是在2003年的時候由創始人Sia創立，開出第一家門店；到2009年，第一家分店開業僅六年後，Mang Inasal的門店規模達到了100家，也就是這時引起了快樂蜂的注意。
在2010年，快樂蜂以3.65億元人民幣的價格收購了Mang Inasal的70%股權。在2016年的時候，快樂蜂完成了剩餘30%股權的收購。
截至3月22日，Mang Inasal在菲律賓市場有577家門店，其中自營門店為15家，加盟店為562家。
6、SuperFoods——越南市場的餐飲集團
SuperFoods旗下主要是有兩個品牌——越南河粉連鎖品牌Pho24和咖啡連鎖品牌Highlands Coffee。
在2011年的時候，快樂蜂以2500萬美元的價格收購了Super Foods的50%股權。
截至3月22日，咖啡連鎖品牌Highlands Coffee有500家門店，其中421家為直營門店，79家為加盟店。而越南河粉連鎖品牌Pho24則有38家門店，直營店22家，加盟門店為16家。還有4家Pho24是在菲律賓。
根據最新的財報數據顯示，SuperFoods在2022年第一季度的營收為1.9億元人民幣，同比增長12.5%。
7、永和大王——中式快餐
永和大王是源於中國台灣的知名中式快餐連鎖品牌。在2004年，快樂蜂以2250萬美元的價格收購了永和大王的85%股權，後續的15%的股權是按照600萬美元的價格收購的，合計2850萬美元（約1.9億元人民幣）。
截至3月22日，永和大王的門店規模為400家，293家為直營門店，加盟店為107家。
8、宏狀元——粥類連鎖品牌
宏狀元粥店創立於1993年，是北京著名的粥類連鎖品牌。在2008年，快樂蜂以5550萬美元（約3.7億元人民幣）的價格收購了宏狀元100%的股權。
截至3月22日，宏狀元的門店規模為53家，直營門店為50家，加盟店為3家。
9、添好運Tim Ho Wan——中式點心連鎖
添好運Tim Ho Wan的創始人之一麥桂培師傅曾是米其林三星餐廳、香港四季酒店龍景軒的主廚，他和搭檔廚師梁輝強師傅共同創立了這家點心店。2009 年，兩位大廚在香港旺角開設了第一家添好運高級點心店，當時餐廳座位僅有 20 個。一年後，他們就獲得了米其林一星評價。
從2018年開始，快樂蜂就不斷在買入添好運Tim Ho Wan的母公司——Titan股份。
2018年，快樂蜂以4500萬新幣購入Titan的45%股份，並且拿到了添好運Tim Ho Wan 的亞太區特許經營權。2019年，快樂蜂把Titan的股份繼續增持到了60%，對Titan的投資額增至1.2億新幣，並且這一年，Titan收購了添好運Tim Ho Wan的品牌和商標。
2020年，繼續購入Titan的25%股份，作價3630萬新幣。而到了2021年，快樂蜂把剩餘的15%股份也收購了。
在2021年最後一輪的交易中，添好運Tim Ho Wan的估值已經去到了23億元人民幣。
截至3月22日，添好運Tim Ho Wan在中國市場的門店規模為8家。
9、Smashburger——以漢堡為主的快餐連鎖
Smashburger是在2007年成立於美國的連鎖品牌，在2015年的時候，快樂蜂斥資1億美金買下了該公司的40%股權，估值為3.35億美元；後續快樂蜂經過多輪的操作，已經在2018年的時候，獲得了該公司的全部股權。
截至3月22日，Smashburger有248家門店，直營門店131家，加盟店為117家。
10、Coffee Bean——咖啡茶飲連鎖品牌
Coffee Bean是在美國南加州於1963年成立的特色茶飲和咖啡連鎖品牌，50年來，其門店規模已經覆蓋了27個國家，擁有超過1000家門店。
在2019年，快樂蜂以3.5億美元（約23億元人民幣）的價格收購了Coffee Bean的80%股權，另外20%的股權是由快樂蜂在越南的合作夥伴Viet Thai持有的（Viet Thai主要是在SuperFoods項目上持股）。
收購Coffee Bean之後，跟越南的Highlands Coffee有一定的協同作用，並且快樂蜂也有意讓Coffee Bean單獨上市。
截至3月22日，Coffee Bean在全球的門店規模為1062家，直營門店為295家，加盟店為767家。
11、Milksha迷客夏——茶飲連鎖品牌
Milksha迷客夏的第一家門店是在2004年的時候開出，經過十幾年的發展，全球的門店已經拓展到了新加坡（12家）、澳洲（3家）和北美加拿大（2家）。
2021年11月，快樂蜂以1280萬美元（約8577萬元人民幣）的價格收購Milksha迷客夏的51%股權。
截至3月22日，Milksha迷客夏的門店規模為264家，直營門店為18家，加盟店為246家。
12、代理的品牌
快樂蜂拿北美市場的餐飲連鎖品牌代理主要是集中在菲律賓和中國市場，比如拿了漢堡王、Panda Express和吉野家Yoshinoya在菲律賓的代理權。
在代理權方面上，快樂蜂之前是拿下了漢堡王在菲律賓代理商的控股權，而跟Panda Express、吉野家Yoshinoya和Dunkin' Donuts等代理品牌，都是有一起成立合資公司的。
截至3月22日，快樂蜂旗下經營的漢堡王在菲律賓有105家，Panda Express有6家，吉野家Yoshinoya有3家
而在中國市場，快樂蜂是有Dunkin' Donuts的代理權；在2015年時候，拿下了Dunkin' Donuts在香港、澳門、福建、湖南、江西、廣東、海南、廣西、北京、天津、河北、山西、重慶、貴州、四川、雲南、黑龍江和吉林的獨家經營權。
當年喊出的口號是，要在20年內Dunkin' Donuts的門店開出1400家。但是截至3月22日，快樂蜂旗下在中國市場運營的Dunkin' Donuts只有7家。
01 帝國大廈是從冰激凌小店起步，在菲律賓擊敗麥當勞
快樂蜂由陳覺中於1975年創辦，是菲律賓規模最大的上市餐飲連鎖集團，在菲律賓本土家喻戶曉。
生於1953年的陳覺中是菲華移民二代，他的父親陳蘭印，祖籍現在的福建省晉江市深滬鎮港阜社區，13歲時前往菲律賓謀生。陳蘭印最早時在一家餐館打雜，後來又在馬尼拉中餐館當廚師。在上世紀60年代，陳老先生獨立創業，到菲律賓南方開辦了一家中餐館。
草根創業，陳蘭印的中餐館有時還會漏雨，但他手藝好，加上為人和善，吸引了周邊不少客人來用餐。七個兄弟姐妹中，陳覺中排行第三。小時候，陳覺中和弟弟陳允中等每逢放學後，都要餐館幫忙。父親陳蘭印對他兄弟姐妹說：「如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道一定要好。」
1875年，陳覺中從馬尼拉的聖托馬斯大學（UST）化學工程課程畢業。22歲的他，有一天與同事去奎松市一家雪糕廠參觀，有晉江人經商基因的他發現一張海報蘊含的機會，雪糕工廠可提供特許經營權。當年5月，他帶着家裡的積蓄，用35萬比索獲得了特許經營權，開了兩家雪糕店——Cubao雪糕屋和Quiapo雪糕屋。
有客人向陳覺中反映，賣雪糕，品種太單調，能不能多賣一些東西。「無心插柳柳成蔭」，陳覺中後來添加了熱餐和三明治，沒想到比賣雪糕還受歡迎。
到1978年，陳覺中的雪糕屋已經開到六家了，他堅定創出自己的品牌，經與家人商量後，中斷了和雪糕廠的特許經營權合約，並將所有店面改為快餐店，這就是菲律賓最大餐飲——快樂蜂之雛形。
開始做炸雞和漢堡的快樂蜂，就碰到了西式快餐巨頭麥當勞。1981年，當麥當勞連鎖店在菲律賓馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標誌插滿菲律賓大街小巷，快樂蜂當時的11家店性命難保了。
麥當勞在兩年內開了6家店，投入大量資金進行廣告宣傳，每一家店的銷售額都迅速超過了快樂蜂。1983年，麥當勞奪取了快餐市場的27%份額，而快樂蜂的市場份額為32%。
1983年8月開始變化的政治格局，使菲律賓陷入了經濟危機。包括麥當勞在內的外國公司開始減緩在菲律賓的投資，而快樂蜂繼續擴張，開發適合當地消費者口味的新產品。
到1986年，麥當勞等外國公司重新加大菲律賓的投資和經營時，人們明顯地看到，快樂蜂已牢牢佔據了市場主導地位。此後，這樣的市場格局一直未發生變化。
快樂蜂創始人陳覺中先生說，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。快樂蜂提供更適合當地人的食品，炸雞味道脆，沒有麥當勞的辣；麵條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的麵條西紅柿醬放得多，更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果製品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些都是麥當勞沒有的。
「也許我們非常年輕，但是我們覺得自己可以做任何事情。我們並不害怕。」陳覺中回憶當年時這樣說道。正是這股勇氣和膽量，帶領快樂蜂與麥當勞進行面對面的競爭，「狹路相逢勇者勝」，再藉助政局變化的機遇，快樂蜂成功地擊退麥當勞的進攻，一直保持着市場領先地位。
快樂蜂也為員工提供良好的訓練和待遇，因為「在我們這個充滿競爭的行業里，員工的精神狀態能對企業造成很大影響。快樂的員工能將快樂帶給我們的客人」。
菲律賓不少孩子因為喜歡這隻招人喜愛的小蜜蜂而總往快樂蜂跑，而麥當勞門口的小丑則讓一些小孩子感到害怕，所以快樂蜂在菲律賓比麥當勞更受歡迎。
陳覺中說，「蜜蜂飛來飛去，為生活製造甜蜜，儘管忙碌卻很快樂」，之所以選擇快樂蜂作為店名和標誌，就是看中了它所象徵的菲律賓人的快樂性格。
02 以菲律賓為根據地，走上海外擴張之路
在1985年，快樂蜂在菲律賓的主導地位基本確立，海外商務人士，包括陳氏家族的朋友，開始嘗試勸說陳覺中授權給他們，在其他國家進行特許經營。
1985年，快樂蜂公司在新加坡首次海外擴張，投資者為快樂蜂公司、當地管理者和5位菲律賓籍華裔。但開張不久，快樂蜂與當地管理者的關係惡化，當地管理者不接受快樂蜂公司的標準執行狀況檢查，而快樂蜂又堅持運營標準化，因此發生衝突。1986年，雙方撤銷特許經營合同，關閉了門店。
1986年，快樂蜂與陳覺中在台灣的友人合資，在台灣成立公司，雙方各持股50%。開業初期爆滿，後因地理位置不佳而收入下降。加上公司執行監督的人員與當地合作者發生衝突，雙方於1988年終止合資，快樂蜂撤出台灣市場。
1987年8月，快樂蜂在汶萊設立合資企業，夥伴是菲律賓最大之一的百貨公司Sheomart。到1993年底，成功開了4家店。
先是在汶萊、越南這些快餐業並不發達的市場積累國際化的經驗，隨後逐漸將品牌推廣到關島和香港。快樂蜂很注重開發適合當地消費者口味的快餐食品。在印尼，快樂蜂推出了一種椰奶與米飯混合的快餐；在香港，則推出了香菇雞飯。這兩種快餐都很受顧客歡迎。
陳覺中這樣總結第一輪海外擴張：「在新加坡和台灣地區，當地合伙人經營業務，不喜歡我們的營運控制；而在汶萊，當地投資者只是沉默寡言的合伙人。我們從菲律賓派出的管理人員經營業務，他們也支持我們。」這表明，當地合伙人選擇，以及公司與當地合伙人的關係管理，是快樂蜂海外擴張成功的關鍵因素。
陳覺中說，麥當勞在每一個地方都能夠取得成功，因為他們善於選擇合作夥伴，能夠挑選出100個候選人，並選出其中最好的一個。當時快樂蜂還沒有品牌勢能來進行這樣的選擇。另一個關鍵因素是地點的選擇。如果不是知名的品牌，想要進入一個新的國家或城市，很難接近最好的地點位置。
1993年，快樂蜂在菲律賓成為上市公司，但陳覺中及家族成員仍然控股，佔據主要的管理職位（特別是在一些重要的營運部門中）。許多特許經銷商也是陳氏家族的成員或朋友。同時，快樂蜂為市場營銷與財務部門聘請了專業人員。例如新組建的國際業務部，於1994年1月聘請曾在必勝客工作14年的管理者托尼·基奇納為總經理。
在1994年秋季的計劃大會上，托尼·基奇納提出了快樂蜂的國際經營戰略：兩大戰略主題分別是一「目標是移民」（以散居各國的菲律賓移民為目標客戶，後來發現市場有限），「樹立旗幟」（先行進入競爭對手還未進入的國家和地，例如在汶萊，快樂蜂是快餐行業的先驅者，因此能夠設定節奏和標準）；具體運作方式是利用快樂蜂在菲律賓的成功以及陳氏家族的關係網絡，通過調查不同國家的特許經營情況，選擇進入哪些市場。
國際業務部與國內業務部門之間的分歧和爭論一直存在，後來逐漸演變為衝突。其中最大的爭議是菜單項目和公司標識的改變。到1996年11月，由於快速擴張所產生的財務問題，陳覺中決定不再支持基奇納迅速擴張的戰略：「我們寧願放慢速度，確保每一家店都能夠盈利，這樣才會帶來資金，產生友好的、長期的合作關係。」
在1997年之後，快樂蜂的跨國經營進入調整階段，主要表現在兩個方面：一是到2001年，把主要精力放在提升已有的海外連鎖店管理，讓每家店都盈利且較少開設新店；二是從2002年開始，採取跨國併購的方式進行海外擴張。
2002年，快樂蜂收購位於美國加州的一家日式快餐連鎖，首次以併購方式拓展海外市場；2004年2月，通過全資子公司快樂蜂國際有限公司斥資2250萬美元，在中國從霸菱投資等風險投資者獲得永和大王集團的85%股份。
在中國市場，快樂蜂還投資了三品王，後續又將其賣掉了。近幾年，快樂蜂收購的咖啡連鎖品牌Coffee Bean、茶飲連鎖品牌Milksha迷客夏，再加上之前收購的Highlands Coffee。可以說，這些是在快餐業務以外，正在聚焦的另外一片增長迅猛，並且全球規模都非常大的市場。
03 從快樂蜂的全球化擴張中，能學習到什麼
從1975年的兩家激凌店發展到全球超6000家門店，快樂蜂的成長史對於餐飲連鎖品牌來說，有很高的學習價值。快樂蜂早期根據本地人口味，將西式快餐本地化，打敗了麥當勞，從而逐漸坐上本土餐飲的龍頭寶座。上市後，快樂蜂又開始高歌猛進，通過自營出海與收購擴張海外市場，取得了出色的成績。
1、專註餐飲領域，持之以恆
2004年，快樂蜂創始人陳覺中派他的兒子陳星元來到中國開拓業務，當時，陳星元問他父親，他需要在中國待多久。陳覺中的回答是，「你必須在這裡待到三代。」「也就是說，創始人希望他的兒子能夠在中國市場把這份事業傳承下去，紮根於此。」
同一年，陳覺中獲得 「世界年度創業家大獎」，在接受採訪時說：「他們可能覺得像我這樣，幾十年一直不停地投資快餐業，專註做一件事的公司比較少吧。」
快樂蜂從1975年創辦至今，一直專註於餐飲行業，沒有在餐飲業之外從事過任何投資和經營。弱小者資源有限，要想取得較好的市場地位和業績，必須把資源集中使用，尤其是面臨強大競爭對手的時候。
2、守住革命根據地
正如陳覺中所說：「快餐業就像蓋大樓，首先要把地基弄好，再一層一層蓋。地基搞不好很麻煩。」
這個「地基」，從戰略角度來講，就是「根據地」；而從管理角度來講，就是基礎管理，例如快餐業的運營標準化。
弱小企業擁有「根據地」，是其生存和發展的重要條件。依靠「根據地」，一方面可以維持公司的持續生存，另一方面可以擴大新的發展空間。更為重要的是，當新的業務或地域市場擴展不利時，公司可以退回「根據地」來「休養生息」，以求再次出擊。
3、「好吃」是根本，口味本土化是制勝秘訣
快樂蜂中國總裁張淑華在接受採訪時說，「快樂蜂創始人家族對於美味這件事非常堅持。我們創始人陳覺中的父親，是一個早年從中國到菲律賓去打工的廚師，他相信中國的美味可以在世界各地的美味中體現。因此，快樂蜂創始人家族特別堅持美味第一位。」這也是快樂蜂做餐飲的初心所在。
陳覺中說：「父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道一定要好。」從父親學來的「就是要好吃」，不僅是陳覺中經營快餐的核心理念，而且成為快樂蜂新產品開發的最高原則。
快樂蜂從創業起就堅持「要好吃」的理念。陳氏漢堡是專門針對菲律賓當地人的口味設計的，所以麥當勞進入菲律賓市場時，美式口味不佔優勢。成功擊退麥當勞之後，陳覺中及快樂蜂更加堅持「口味本土化」的新產品開發策略。
每項新產品推出一個月後，快樂蜂就會進行市場調查與評估。一旦發現沒有預期反應熱烈，馬上換產品搶市場。在菲律賓，快樂蜂平均每一個半月就會推出一項新產品，而麥當勞平均每半年才有一項。新產品研發成為快樂蜂取勝的又一關鍵因素。
在海外市場，快樂蜂延續了「口味本土化」的新產品策略。在每一個新市場，快樂蜂通過消費者調查和新產品「試吃」來不斷調整品類結構和菜單，堅持不懈地做下來。這是快樂蜂成功佔領海外市場的重要因素。
陳覺中不僅倡導「口味本土化」的新產品開發，還親自到世界各地尋找「好吃的」食物。在陳覺中的眼裡，台灣琳琅滿目的小吃是原始而珍貴的寶庫。如果選擇得當，再加上標準化運營，一定會做出有影響力的品牌。
陳覺中認為，地域飲食文化和飲食習慣的差異並非中國快餐業無法做大的關鍵原因。「連鎖店可以根據不同地域的飲食習慣，以不同產品為主打，最重要的是標準化地執行、解決問題。現在的挑戰是怎樣把它一直做好」。
4、屢敗屢戰，善於學習
由於環境差異、能力需求、市場特性等多方面的原因，本土市場的成功並不能保證其海外市場同樣成功，資源有限的弱小企業更是如此。它們在初期海外經營時，往往不順利甚至遭到失敗，這就要求企業家具備一種「屢敗屢戰」的精神。
快樂蜂海外經營的「出師不利」，雖然影響了陳覺中海外經營的信心，但他並沒有放棄，而是不斷地總結失敗的教訓。一方面「繳了學費」，另一方面獲得了寶貴的經驗和知識，奠定了日後海外成功經營的基礎。
陳覺中不僅具有從企業實踐中學習總結的能力，更善於從父輩、從世界一流企業學習有價值的東西運用到企業實踐中。
陳覺中從世界一流企業，尤其是快餐企業學習運營的標準化流程制度。1978年，陳覺中在開辦漢堡店的同時經常去美國考察，看看美國快餐怎樣經營連鎖店，每個品牌看兩、三家，以客人的觀點去看，主要學習作業的標準化和市場運營。從世界一流餐飲企業學來的運營標準化管理，成為快樂蜂成功的關鍵因素之一。
