作者 | 擾擾
在品牌改革路上，安踏的品牌形象反而越來越模糊了。
年收入達到 335.2 億元的安踏正在面臨一個新問題，品牌形象越來越模糊。
在小紅書搜索安踏冠軍、安踏作品集、超級安踏的名字，會發現消費者並不清楚它們到底有什麼區別。不少人簡單粗暴地用定價來做區分——安踏=基本平價，超級安踏=基本超級平價，安踏冠軍=平價安踏的貴族。
這並不是一件好事，但對正在經歷品牌改革的安踏來說，這樣的陣痛也是不可避免的。
為了突破增長天花板，安踏正在把自己一拆為 N，希望能夠滿足越來越人以群分的消費者。
對於消費者來說，最直接的感受是安踏的門店變了。
首先，安踏變得更可見了。在上海，安踏作品集、安踏冠軍、安踏ZERO，安踏的分身們帶着新的名字和形象走進了新天地、安福路、西岸夢中心、嘉里中心。這類帶有潮流屬性的熱門商圈，安踏過去是進不去的。
店員的形象和門店裡售賣的產品也變了。以安踏作品集為例，店員不再是身着統一工服的導購，形象上更接近潮牌消費者。和以銷售服飾為主的安踏不同，門店的主推產品 80% 是球鞋，也是購買歐文、王一博等安踏代言人合作款的主要渠道。
在變得更洋氣也更貴的同時，安踏加快了超級安踏的開店速度，試圖變得更便宜。
刀法在《像優衣庫又像迪卡儂，「超級安踏」是行業殺手鐧？》中詳細拆解過超級安踏。它的定價比安踏低 30%，主要服務家庭消費者，以「大、全、質價比」為關鍵詞。曾經有服裝行業人士向刀法表示，未來超級安踏有機會開出上千家門店，成為安踏真正的增長引擎。
為什麼安踏寧願冒着品牌形象混亂的風險也要把自己拆開？每個子品牌面向的人群是怎樣的？分別服務哪些場景，解決什麼消費者問題？截至目前，安踏取得了哪些階段性成果，又有什麼隱憂？刀法試着通過這篇文章回答這些問題。
為什麼安踏要造出這麼多分身？
安踏一拆為 N，早在 2009 年安踏集團收購 FILA 時就註定了。以超過 300 億體量的營收尋求更大的增長空間，安踏的選擇不多，擺在面前的道路只有一條，那就是革自己的命。
想要理解安踏的選擇，就要了解安踏集團是如何達到如今的高度的。
回看過去三十多年安踏集團的發展史，可以以 2009 年收購 FILA 為界劃分為兩個階段：
- 1991 年-2009 年的規模化發展階段，安踏通過單品牌+「大滲透、大分銷」從晉江走向全國，2007 年成功登陸港交所。
- 2009 年至今全面佔領戶外市場，安踏集團通過多品牌+直營模式覆蓋從大眾到高端的各層級消費者，從中國走向全球，創造增長奇蹟。
在第一個發展階段，不得不提的大事件是 2000 年悉尼奧運會期間，安踏開創了「央視+明星」的營銷模式。通過贊助奧運冠軍孔令輝以及不斷在 CCTV 輪播的廣告，安踏大大提升了品牌影響力。通過擴張速度快、資金壓力小的批發模式，安踏在下沉市場迅速建立起龐大的銷售網絡。
也是在這個時期，安踏經歷了一次關於產品質量的低谷。
安踏董事局主席丁世忠曾在多個場合分享過一個關於籃球鞋的例子。雖然安踏籃球鞋的質量標準跟耐克與阿迪達斯是一樣的，但曾經收到過很多關於產品質量問題的消費者投訴。做完用戶調查後，安踏才發現這是用戶分層帶來的結果。
穿安踏籃球鞋的用戶大部分是在水泥地上打球的，很少像耐克或阿迪達斯的用戶那樣在室內的木地板或橡膠地板上打球，所以安踏首先要考慮的是怎麼讓用戶在水泥地上不扭腳，而不是增加球鞋的彈性。產品的設計思路和質量標準應該側重於減震和耐磨。
用戶分層的洞察可以用到一雙鞋上，也可以用到集團戰略上。安踏集團如今最引以為傲的多品牌矩陣就是這一洞察最直觀的體現。
雖然 2015 年安踏集團才正式提出「單聚焦、多品牌、全渠道」戰略，但實際上集團早在 2009 年 就通過收購 FILA 展開了多品牌運營的探索。
以北京奧運會為契機，體育用品行業普遍制定了激進的擴張計劃。安踏管理層判斷，用戶分層將帶來增長機會。
當時中國品牌實現增長的路有兩條，一條是堅持單品牌道路，把品牌勢能做高，這也是李寧選擇的道路；另外一條是搭建多品牌矩陣，通過收購來滿足不同用戶群體的需求。
最終管理層得出結論，只靠定位大眾市場的主品牌安踏沒辦法滿足中國多層次市場消費者的需求，於是決定用 28 億元從百麗國際手中收購了 FILA 中國業務。
當時的耐克和阿迪達斯也看到了消費者的分層趨勢，選擇加快拓展中國下沉市場的步伐，搶奪低線城市裡正在崛起的中產階級。
由於樂觀估計了北京奧運會帶來的消費熱情和市場增量，奧運會結束後，各大運動品牌都普遍陷入了庫存危機，只是程度不同。
第一財經周刊在 2009 年發表的文章《阿迪達斯存貨危機》中詳細記錄了這段往事。文中提到，為了清貨，adidas 新開的折扣店遍布一線城市的各大中檔百貨商場和購物網站，鞋、包和服裝以 3 折到 7 折的價格出售。
大規模下沉+持續性的打折清貨帶來的結果是阿迪達斯和耐克勢能被折損，不再高端。當一線城市的消費者開始尋找新的選擇時，FILA 來了。
抓住當時興起的運動休閑風（ Athleisure ）趨勢，FILA 滿足了消費者在日常舒適穿着和輕運動這兩個新場景里的需求，同時憑藉高端運動時尚品牌的定位與耐克、阿迪達斯區隔開來，避免了在並不擅長的專業運動領域與它們展開直接競爭。
由於已經吃過批發模式帶來的庫存苦頭，安踏從 FILA 開始推動零售模式向直營轉型。這意味着安踏不再將商品「一賣了之」，而是直接面對消費者，承擔門店運營、庫存管理、人員成本等更多責任。這實際上是對過去成功道路的顛覆。
對市場的準確判斷為安踏集團帶來了回報。開了掛的 FILA 在 2020 年就超過了安踏，成為集團最主要的收入來源。
不過在刀法看來，FILA 更大的意義是讓安踏集團能夠重開一個號去實驗新的想法，積累運營高端品牌的經驗。它的成功也讓安踏的管理層有了信心，中國品牌有能力搞直營，也有能力服務好過去買耐克和阿迪達斯的中產人群。
安踏集團後來將這些經驗做了總結提煉，並歸納為三大能力：多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源布局能力。 這些能力的積累，為再造安踏打好了基礎。
用安踏集團的經驗再造一個新的安踏
刀法智庫曾在《理解營銷大變天，先讀懂人群時代》里總結過，中國消費市場正處在一個新老交替的關鍵階段，品牌增長路徑已經開始分化。
在海外，曾經靠大滲透席捲全球消費市場的巨頭受到挑戰，他們在各大領域和各大品類的份額都在被一群小 DTC 品牌（Direct-to-Consumer）瓜分。他們以一個比較固定的理念跟價值體系服務一小群人，尤其注重消費者數據，並根據數據快速迭代產品和服務。所以，品牌早期粉絲忠誠度極高，口碑非常好。
同樣的事情也發生在中國，近幾年我們看到傳統老牌的市場份額正在縮小，更個性化的新銳品牌切走了正在分化的消費者。過去集中度比較高的乳製品行業、美妝護膚行業都能看到這一趨勢出現。
安踏集團更是這一變化的親歷者。在 FILA 之外，安踏集團早市場一步看到新人群、新消費和新品牌的崛起之勢，在 2018 年組局完成了對亞瑪芬體育的收購。
越野跑、滑雪、網球、登山、徒步等小眾運動的爆發讓亞瑪芬體育獲得快速增長，也讓安踏集團再次捕捉到戶外人群的增長帶來的生意新增量。
取代 Athleisure 的 Gorpcore 潮流更是讓薩洛蒙和始祖鳥在全球範圍內大放異彩，成為引領這一時尚趨勢的核心品牌，比 FILA 還要強勢地搶走了追趕潮流的年輕人。
從始祖鳥回歸主品牌安踏，徐陽肩負的任務就是在正在經歷分層的大眾運動市場里，用打造安踏集團的經驗重新再造一個安踏。
新的安踏變得更小也變得更精準了。
為了匹配不同的商圈和人群需求，安踏對線下門店做了五個層級的劃分，包括競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級（Elite）、標準級（AES）與基礎級特色小店（AS）。 競技場級的門店面積可以達到 2,751 平方米，不僅能夠展示全品類產品，也是品牌形象的最佳呈現。
，時長01:08
不僅門店分層，品牌也在分層。
安踏：大眾定位，發力專業運動
我們熟悉的安踏將挑戰專業運動領域，通過加強產品研發投入，重點發力跑步、籃球等核心品類，為大眾消費者提供馬拉松跑鞋這樣更專業也更競技向的運動產品。
超級安踏：運動產品超市，服務家庭消費者
被寄予厚望的超級安踏將與安踏一起穩住大眾定位的品牌基本盤，以千平大店打造全品類一站式購物場景，為家庭消費者們提供質價比選擇。
安踏冠軍：轉向戶外運動，服務中產消費者
安踏冠軍經過調整後不再講國旗故事，而是轉向越野、滑雪、徒步這三個正在增長的戶外細分市場，用國家隊裝備科技為品牌和產品背書，定價要比主品牌安踏高 30%～50%。
以上海為例，最近幾年安踏冠軍相繼在閔行龍湖天街、瑞虹天地太陽宮、港匯恆隆等中產商圈開出新門店，與凱樂石、薩洛蒙同層，展現了它在戶外賽道的野心。
安踏作品集：球鞋集合店，面向潮流消費者
安踏作品集則面向更年輕的、追逐潮流的消費者，推出高奢黑標和潮奢白標兩種店型。這兩類店型的推出既能匹配北京三里屯、南京德基中心這樣的消費地標，也能匹配量級更輕的新型購物中心，廣泛觸及潮流消費人群，拉高品牌勢能。
安踏的分身之所以能夠成功推進，離不開安踏集團對渠道的改革。
在徐陽重回安踏之前，集團就已經着手推進安踏的零售轉型。2020 年 8 月，安踏發佈公告稱，要將大約 35% 的門店從經銷商分銷模式轉為混合營運模式。涉及到長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等地的約 3500 家安踏品牌店，其中有 60% 將會由集團直營，40% 則由加盟商按照安踏品牌運營標準營運。
今年 5 月，根據安踏品牌副總裁 & CMO 朱晨曄女士在 LINK 服裝大會上的分享，經過過去幾年的轉型，目前安踏集團旗下 DTC 模式門店已經超過八千家，佔比超過 80%。
在與刀法的聊天中，服裝行業的資深從業者認為，安踏能夠如此順利地完成轉型，一方面是因為疫情影響了經銷商的現金流，另一方面也是因為多年的良好合作建立起的信任關係。
安踏從 2021 年開始就保持着穩定增長的態勢，營收一路從 278.3 億元增長到 335.22 億元，年均增長率約為 7.5%。在財報里，安踏把增長歸功於「大眾市場定位、專業運動突破、品牌轉型與升級」中長期戰略的成功推進。
但刀法認為這個戰略之所以能夠成功推進，離不開這兩個基本工作打下的好基礎：零售模式從批發轉向直營；建立子品牌，覆蓋正在增長的細分賽道。
直營模式除了為安踏創造更多利潤外，更重要的是能夠拉近與終端消費者的距離。這樣能讓安踏敏銳地抓住正在增長的細分人群，快速收到市場反饋，調整產品設計，同時確保品牌和商品以最理想的狀態呈現給消費者，提升品牌形象。
中國市場基數龐大，需求本就是分層的。疫情後，消費升級與追求性價比並存的趨勢愈發明顯，將一個安踏拆解成多個子品牌，布局多店型，既是渠道分化的要求，也是用戶分層帶來的必然結果。
在細分賽道，後發者安踏的隱憂
一拆為 N 的好處在於能讓「人貨場」實現更精準的匹配，進入到有增量可以挖掘的細分場景。但在專業運動、越野跑、滑雪、潮流運動、運動超市等領域，安踏都是後來者，需要拿出足夠有競爭力的產品，才能挑戰成功。
今年年初，丁世忠在安踏集團 2024 年度總結會上發表了《打造極致好商品持續打勝仗》的主題演講。對於世界為什麼需要安踏這個靈魂提問，他給出的答案是：安踏一定要有「好商品」，「好商品」才是全球消費者需要安踏的理由。
在丁世忠看來，「好商品」應該有三個標準：顧客愛不愛、員工認不認、對手恨不恨。能讓消費者認同、公司內部達成共識、商品競爭力強到讓競品無能為力，就是好商品。
安踏電商負責人吳婷婷在採訪中分享過安踏的產品打造思路。「所有商品在生產設計之初，就會按照S（年銷量超 100 萬件）、A（年銷量超 50 萬件）、B（年銷量超 30 萬件）進行等級劃分，同時匹配不同的品牌和渠道資源，在短時間內快速推爆。」
有了銷量這個目標後，再去倒推產品、渠道、營銷部門分別要做什麼，實現效率的最大化。
搭載最新緩震材料 PG7 的慢跑鞋被認為是「好商品」的典型代表。這款慢跑鞋在上市三個月內的銷量就突破了百萬雙，300 元左右的定價+軟彈緩震腳感+高顏值配色+寬楦包容性，滿足了消費者對價格、時尚、功能的多重需求。
根據魔方Pro 的社媒洞察結果，它的高頻場景跨越了日常通勤、長跑、大體重適配。對大眾消費者來說，是典型的「萬金油」產品，能用一雙鞋解決多個場景的問題，說明每一分錢都花得很值得。
除了面向大眾的性價比之選，安踏也推出了頻登馬拉松領獎台的 C202 跑鞋系列並與多項馬拉松賽事展開合作。最有份量的是 2024 年的廣州馬拉松，這是安踏首次與國際田聯金標賽事合作。
加大研發力度、卷性價比、贊助專業運動員、與頂級賽事合作……這套打法也復刻到了安踏冠軍身上。贊助高黎貢山徑賽，簽約游培泉，推出獵隼系列越野跑鞋，安踏冠軍去年正式發力越野跑賽道。
但從近半年的聲量上來看，安踏獵隼與凱樂石大坡王的差距明顯。在越野跑領域，凱樂石雖然也是後發者，但過去幾年它捕捉到了小紅書上崛起的跑山新手怕摔跤的需求，打造了「大坡王」產品 IP，成為新手和穩定需求用戶的首選。
數據來源：魔方Pro 藍色為安踏獵隼，橙色為凱樂石大坡王
近年來，凱樂石又關注到不斷增長的跑山女孩對越野跑產品和配色的需求，針對性地推出了 FUGA DU2 大坡王新品，採用了女性專屬鞋楦，讓跑鞋更合腳，FUGA AIR 7IV 跑山背包還為女性特別設計了罩杯區分和口紅倉，滿足跑山女孩的個性化需求。
為了吸引並沉澱跑山女孩們，凱樂石今年四月與國內知名越野跑賽事品牌柴古唐斯合作，打造了一場全女生越野跑賽事——柴古唐斯愛麗絲仙徑越野賽。除了越野跑博主外，凱樂石還邀請到包括初代 Vlogger 你好竹子、模特 JasmineJiang 等跨界博主參與到比賽中來，推動品牌破圈。
因此在刀法看來，安踏的子品牌是否能如願成功需要打個問號。
在垂直細分賽道上，安踏的子品牌們不但失去了規模優勢，同時還帶着安踏「大眾品牌」的 DNA，向上突破需要在品牌上持續投入，一向以銷量為導向的安踏是否能夠堅持品牌投資，還有待觀察。
在品牌的運營思路和營銷打法上，安踏的子品牌們也落後於凱樂石這樣更搶先一步靠細分人群和細分場景建立品牌心智的人群品牌。
況且，這些子品牌們還需要和安踏集團旗下的其他品牌搶增量人群。以越野跑為例，可隆連續三年贊助「湖亂跑」賽事，簽約運動員金源，在今年推出了專業越野跑鞋——TRAIL FLASH山地越野鞋。薩洛蒙也加大了對越野跑領域的投入，今年 3 月高調發起了高額獎金池激勵計劃「燈塔計劃」，與代言人姚妙合作打造越野跑明星 IP。
安踏作品集在其所在的潮流運動賽道更為乏力。除了與歐文的聯名款因 NBA 明星的影響力在小範圍內掀起一定水花外，安踏作品集目前並沒有推出任何一款真正讓潮流消費者產生渴望的產品。儘管門店以鞋牆為核心，鞋類產品佔據門店的 80%，但安踏離製造出一款自己的阿迪達斯 samba 還有很長的一段路要走。
分析師點評
徐陽是唯一一位非銷售背景出身的安踏 CEO，在零售模式迭代後，安踏也需要一個更懂品牌、更懂市場營銷的 CEO。
在過去的採訪中，徐陽曾提到安踏與始祖鳥是兩種生意。「始祖鳥的生意是做『人』，要側重把人服務好、讓他們喜歡品牌，而安踏是做『貨』，要保證貨品的豐富性和性價比，是完全不同的生意。」
從刀法的視角來看，安踏的改革仍然不夠徹底。即使是大眾消費者，也早已因為社交媒體和電商的發展抹去了信息差和壁壘。如今的消費者需要的並不是豐富的貨品，而是能夠解決某個場景、某個時刻下的問題的產品。特別是有更高目標的安踏子品牌們，不僅要佔領場景和心智，還需要有創造需求和渴望的能力，而不只是因為優惠的價格選擇安踏。
關注「刀法研究所」，了解消費最前沿的趨勢，搶先一步掌握這個時代的隱藏款成長機會。
