在領導眼裡，最有價值的員工是什麼樣？

文/田志剛 摘自《卓越密碼：如何成為專家》

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有網友問：

為什麼在單位我幹活最多，平日也注重學習、整天讀書，每天聽書還經常參加培訓。

但有好事情的時候都沒我的份，升職、漲工資的時候我都是最後一個。

我們領導也挺認可我的，許多別人做不好的工作交到別人手上他不放心，都是交給我去辦。

我人緣也不錯，同事有事情請假，他們的活也交給我。

看到這樣的說法，你有什麼樣的感覺？

相信每個單位里，都有幾個這樣的人，甚至許多人想自己就是這樣的人：

活乾的不少、書讀了不少，但卻受不到重視。

有活的時候才找他，但大部分人心目中他就是一個「幹活的人」。

在《卓越密碼：如何成為專家》的書裏面講座，要成為任何領域的頂尖高手和專家，在這個漫長的征途中，有沒有實踐機會是核心因素之一。

參與和主導大型、複雜、困難的任務也是能夠從勝任到高手的必要條件，如果沒有這樣的機會而僅僅解決常規性問題，就很難積累全面、系統的經驗和體會，就無法掌握整個專業和領域的全貌，算不上真正的頂尖水平。

進一步說，也只有從複雜困難的實踐中才可能產生真正的創新，在解決這些任務和完成這樣的項目過程中才有機會解決前人沒有解決過的問題、提高前人的效率發現更好的方法，是成為專家的基礎。

前面所謂幹活多的人，可能的一個問題是乾的都是重複、簡單、沒有創新性的任務，所以在別人眼裡認為價值不大，也不能代表和顯示個人的能力和水平。

進一步說，並非只要有實踐機會、只要幹活就能成為專家。

經常存在的情況是：

在同樣的實踐機會下，有的人做得並不少，但在在高手眼裡還是新手或者入門級，最多算一個熟練的「操作工」，甚至在大家眼中越來越成為無足輕重的人。

因為他就只會幹活，而不能超越幹活！

工匠可以按照要求做出漂亮的作品，但卻不會去從更高層次去考慮創造、創新。

而要成為高手和專家，不僅要會幹活，而且會考慮幹活後面的東西：

對於任務和項目，他們不僅知其然而且知其所以然，他們會去思考任務和項目的戰略性價值，他們能夠總結出更好的方法和思路，他們會創造性的解決問題。

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參與實踐本身就可以提高人的水平和能力，但這種提高是有限的。

真正有效的提升在於完成任務和項目以後，是否有進一步的思考、總結，並在其基礎上進行提煉和提升，將個人的經驗進行理論化，形成未來可重用復用的模式、模型、結構、框架、模型等內容，並可以指導他人的實踐。

而那些最後成為操作工的人，就是欠缺了思考總結、提煉提升的過程。

經常有一類人，由於在大的知名的機構工作過，所以與普通人對比而言他們顯得很厲害的樣子，因為他可能參與過大型、複雜的項目，或者見過相應的實踐，這也是常說的見多識廣。

但並不是參與或者見過這些實踐就真的很厲害，實踐的機會只不過提供了一種可能性。

這些人中間，大部分人即便參與了複雜困難的項目和任務，但由於欠缺了更進一步的總結提煉，沒有將自己的經驗進行理論化的提升和升級，所以他只能夠做那些跟他之前特別類似的項目和任務，對於稍微變化的情況則無從下手，這樣的人還不能成為高手和專家。

就如同許多人說的名校畢業生「他一生唯一值得自豪的就是讀過名校」，但由於在後期沒有驕人的成就，那個名校就成為了他人生的「巔峰」。

英國文藝復興時期的哲學家培根在他的《論知識》裏面就說過：

「有實際經驗的人雖能夠辦理個別性事務，但若要綜觀整體運籌全局，卻唯有掌握知識方能辦到。」

這段話從另一個角度理解，就是如果想讓你的經驗具備普遍性，必須將個人經驗升級到知識的層面才能指導更廣泛的實踐。

這樣的人，可以用自己的名頭唬住那些新手和勝任者，因為許多不具備鑒別能力的人就會將這個機構的牛等同於在這個機構呆過的人，但遇到真正的高手和專家時這些人就慫了：

因為一聊天可能就會暴露出自己的淺薄。

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在真實的生活中我們也可以發現，那些真正的高手和專家做的事情可能並不是最多的（但數量也不少），但他們大部分都是長進最快的：

因為他們不僅僅滿足於幹完活、完成任務，而是比大部分人往前走了一小步。

對幹活的過程進行了抽象化和理論化，抽取、抽象任務和項目的規律性，不僅會做還知道為什麼要做、為什麼要這樣做、還可以如何做，他們並願意將這些做事的方法盡量提煉成模板、模型、框架，甚至會主動去追求做成相應的工具和產品。

如果換一個角度看，個體價值提升的三個層次（這其實也是對管理者和員工要求的層次）如下，這3個層次的能力對應着不同的職級和薪水：

第一個層次的能力：解決問題。

任何機構僱傭一個人，解決問題是最基礎的要求，把一個人請過來一定是需要這個人解決問題、完成任務和項目。

當然這個人完成的任務和項目有複雜和簡單之分，越高水平的人需要解決的問題和完成的任務越複雜，這是每個人最基礎的價值所在。

每個人首先要把解決問題的能力修鍊好，在面臨問題的時候能夠快速分析、準確定位、乾淨利落的搞定。

如果能具備這樣的能力，就是一個解決問題的高手！

第二個層次的能力：提煉方法指導他人。

除了能解決問題，還需要能提煉出解決問題的方法，並能指導其他人去完成該項工作。

曾經有一個說法叫「如果你當科長不能培養出一個人來接替你，那你就太重要了，當一輩子科長吧！「

是否能夠將自己的經驗和方法顯性化是考驗一個人水平高低的基本要素，如果僅僅會做而不能說出來或者寫出來，說明你還處於」必然世界「而非」自由世界「，說明還是知其然而不知其所以然。

達到這個水平的人，就已經是專家水平了，他們不僅會幹而且思維能力強，擅長總結提煉。

總結提煉的結果可以指導更多的人去解決問題，是比第一個層次水平更上一個台階的高手！

第三個層次的能力：發現問題未雨綢繆。

能主動發現非顯性化的問題，並能夠着手組織問題的解決與優化。

發現問題是每個專家和領導的職責和能力，該種人才可以管理一個部門或者一個機構。

如果你僅僅是在出現問題的時候能夠解決問題，那麼你永遠是「救火隊長「，亡羊補牢！

如何發現、規避問題，將問題消滅在萌芽狀態是更高的要求，也是對於領導者和引領者的要求。

這個層次的人已經是稀缺的，他們能從環境和更大的系統上判斷事情的輕重緩急，能從苗頭預測危機和機會，是最高層次的高手。

總結一下：

作為一個追求效率的組織，他們更關注的是你的成果，以及伴隨成果所表現出來的、你能夠勝任更高層次工作的潛力！

只有這樣的人，才被認為是可造之材、才有更大的價值。作為個體，你應該知道，該怎麼做了吧？

從社會的角度看，可怕的是，很多隻具備較低層次能力的人卻通過各種方式佔了需要較高層次能力才能勝任的位置上，這就屬於「能不配位」的問題了，結果會很可怕，最近大家都應該有這方面的感觸。（本文內容摘自《卓越密碼：如何成為專家》,該書在京東、噹噹和淘寶都有銷售）

(本文作者為知名知識管理專家、KMCenter主任、《卓越密碼：如何成為專家》、《你的知識需要管理》作者田志剛。