5月13日，騰訊音樂披露了2025年第一季度財報。
財報顯示，2025年第一季度，騰訊音樂營收73.6億元，同比增長8.7%；凈利潤42.9億元，同比增長高達201.8%。
儘管其中包含23.7億元的一次性投資收益，但剔除該項後，非國際財務準則下凈利潤仍有21.2億元，同比增長24.6%——即便不靠“非常規”助攻，盈利曲線依舊上揚，底盤不虛。
從結構上看，騰訊音樂在線音樂業務仍延續增長導軌，佔比持續提升，已替代社交娛樂成為核心增長極。但更關鍵的是用戶付費結構，逐漸走向良性循環。
然而，騰訊音樂仍處於攻守轉換的臨界狀態——月活用戶的同比、環比下滑，從一定程度上說明平台在用戶規模上的邊際擴張已近天花板。
為此，騰訊音樂也在嘗試突破“音樂”的邊界，以謀求長線增長路徑——從高速“上車”，到傳出收購喜馬拉雅的消息，騰訊音樂似乎希望通過橫向擴張、補齊內容生態。
可以說，2025年第一季度的騰訊音樂，正處在“盈利能力改善”與“用戶規模收縮”共存的過渡期。但就其目前的表現來看，騰訊音樂在此過程中展現出了韌性與方向感——既不冒進，也不固守，以溫和的節奏，完成決絕的換擋。
在線音樂攻守道
財報顯示，2025年第一季度，騰訊音樂在線音樂服務營收58億元，同比增長15.9%。
從騰訊音樂最近幾年的轉變來看，這輪由“娛”歸“音”的迴轉，是其主動做出的長期下注。
回望過去數年，騰訊音樂的商業模型曾深度依賴“社交娛樂”與“獨家版權”雙引擎——前者是高毛利但不可持續的變現捷徑，後者是內容紅利下的防守護欄。隨着監管去獨家、流量去中心、用戶注意力被短視頻切割殆盡，舊模式走到盡頭，平台必須重新定義自身的增長曲線。
在排他性版權逐漸失效之後，騰訊音樂只能選擇做“難而正確的事”——一方面下沉至用戶深處，通過精細化會員運營，提升留存與付費質量；另一方面則上探內容供給，通過構建自有內容矩陣與泛粉絲經濟，打造一個去依賴版權方的增長閉環。
財報顯示，2025年第一季度，騰訊音樂付費用戶數量已達1.229億，同比增長8.3%，單個用戶的月均付費金額為11.4元，同比增長7.5%。
從宏觀視角看，中國音樂用戶的付費行為已基本常態化，騰訊音樂作為最早也是最深的耕作者之一，自然能夠取得持續、穩健的增長。只是，騰訊音樂不是在“桃花源”中修鍊，而是在敵軍環伺的叢林里革新。
財報顯示，2025年第一季度，騰訊音樂在線音樂服務月活5.55億，同比下滑4%，已連續數季承壓。
此時的騰訊音樂，不止在守自己的地盤，更在抵禦“側翼偷襲”——網易雲持續憑藉情緒社區構建差異化競爭力，汽水音樂則繞開傳統版權邏輯，憑算法、UGC與泛社交邏輯在泛用戶中野蠻生長，近似一次“抖音式降維打擊”。
在流量拐點已至、競爭邊界模糊的背景下，騰訊音樂試圖建立起與用戶“更深的關係”。
過去一年，騰訊音樂不斷打破“聽歌即消費”的單向關係，試圖將音樂轉化為一種更具參與感的社會行為——通過演唱會直播、優先購票、明星語音等服務，平台正在重構用戶與內容、藝人之間的互動路徑，進一步將“粉絲經濟”制度化、平台化。
值得注意的是，在這些會員策略背後，其版權策略也在發生結構性轉變——索尼、滾石、英皇的續約是傳統強者的再綁定，而與KADOKAWA、YG、Starship、D.M.G的合作，則意欲抓住ACG、韓流、說唱等“代際粘性極強”的內容類型，強化其在年輕人注意力結構中的存在感，從而緩釋汽水音樂的衝擊。
與此同時，針對黏性較弱的非會員用戶，騰訊音樂亦通過“聽歌賺金幣”“廣告換特權”等網賺機制，將其轉化為平台內經濟體系的一環——用時間價值換廣告收入，再用廣告收入補貼內容支出。
因此，在在線音樂賽道逐漸步入存量的背景下，騰訊音樂選擇用“深運營”而非“廣鋪量”來對抗周期。在此過程中，其需要抵禦的從不是單一對手，而是一整套正在快速演化的內容消費範式。
畢竟攻守之道，從來都不是簡單的進攻或防守，而是在危局、困局中，也能留在牌桌。而事實證明，即便是在存量時代，仍然可以靠內容深度、關係強度和用戶價值，來構建支點。
再拾“冷媒介”野心
騰訊音樂所有布局中，長音頻或許是最被市場低估、但最能體現其戰略野心的一步棋。
其不像短視頻那樣高頻上癮，也不像演唱會直播那樣能引爆瞬時聲量，而是一個足夠漫長、足夠“慢變量”的賽道。
長音頻是一種典型的“冷媒介”，但騰訊音樂卻似乎想打響一場“熱戰”。
當在線音樂業務基本盤逐漸穩固，平台的擴張邏輯開始從縱向深挖轉向橫向延伸。而長音頻，自然成為了下一步戰略延展的落點——喜馬拉雅，則是這場戰役中最有標誌性的潛在標的。
回頭看，騰訊音樂對長音頻的覬覦並非始於昨日。
早在2020年，騰訊音樂便高調入局，斥資27億元全資收購懶人聽書，試圖補上“非音樂內容”的缺口。騰訊亦曾選擇自建，但長音頻賽道的建制難度遠大於預期——內容組織成本高、用戶付費意願弱、分發算法不成熟，最終“企鵝FM”悄然退場，留下一個半成品擴張藍圖。
騰訊音樂顯然意識到，這是一場不能“從零鍊鋼”的戰爭。
而若騰訊音樂最終收購喜馬拉雅，這意味着這一輪，其或許決定不再繞遠，而是一次直接跳過試錯期的生態性收編。
畢竟，很多“耳朵”在睡前、在通勤、在開車時並不總是為音樂服務，他們需要講書、需要脫口秀、需要陪伴式的內容。而喜馬拉雅坐擁國內最大長音頻內容池，覆蓋從有聲書到播客，從知識付費到脫口秀，有着一個相對獨立而完整的聽覺宇宙。
只是，問題或許遠比表面複雜。首先，喜馬拉雅雖然是音頻霸主，且已告別虧損，但增長趨於放緩，質地並不紮實。
現階段，喜馬拉雅營收主要來自會員、廣告、直播打賞三大塊，其中廣告天然面臨“記憶盲點”的媒介障礙，用戶聽歌或聽書多是“半注意力”狀態，導致廣告觸達效率遠低於短視頻或圖文；而直播打賞依賴頭部主播，但頭部主播的留存往往基於內容品牌、非平台歸屬。
這意味着，騰訊音樂如果要將喜馬拉雅納入體系，必須解答的是一套商業模型如何適配的問題。
最現實的路徑或許是雙會員整合。騰訊音樂的會員體系已相對成熟，而喜馬拉雅的會員體系則顯著弱化，過去甚至長期作為“捆綁套餐”被其他內容平台打包兜售。
騰訊音樂若將其整合，可考慮推出“音樂+有聲”聯名會員套餐，用高價值內容拉升用戶ARPU值，也能部分緩解喜馬拉雅付費轉化率低迷的問題。
但騰訊音樂真正看中的，其實是結構性的用戶擴張——一旦收購完成，其在音頻領域的總用戶覆蓋有望再度攀高，哪怕剔除重疊用戶，這也足以令騰訊音樂在內容場景控制力上，達到前所未有的廣度。
值得注意的是，長音頻雖“冷”，卻黏。財報顯示，2025年第一季度，《盜墓筆記》多人有聲劇破千萬播放，這類“劇場級”的音頻敘事，天然適合深度粉絲運營和會員內容上鎖。
正因如此，騰訊音樂在這類內容上的布局，不僅補足了其在音頻形式上的結構短板，更意味着平台型分發者正向內容生產者的角色緩慢靠攏。
至於收購與否，歸根結底只是戰術變量。真正構成騰訊音樂“功守道”底層賭注的，是對“耳朵經濟”長期主導權的爭奪——這是慢戰、硬戰，也是最難但最值得下注的一步大棋。
終
騰訊音樂押注長音頻，背後藏着一套更深的戰略聯動——它與“上車”並非兩個平行動作，而是一場對用戶入口和場景主權的協同爭奪。在終端碎片化、用戶分布泛化的當下，誰能綁定更多“使用情境”，誰就能搶佔下一個增長錨點。
過去二十年，內容平台靠“綁屏”吃飯——從門戶鎖定PC桌面，到社交App霸佔手機屏幕，流量靠屏幕堆，商業靠注意力來換。可當下，這套邏輯已瀕臨失效，“再造一塊屏”的機會亦微乎其微。
尤其對音樂平台而言，耳機場景的時長已被壓榨至極限，向外尋找“下一個聲場”成為必選題。而車載空間，正被重新定義為“第四塊屏”——相比“被看”，而是更需要“被聽”。於是率先上車的不是短視頻，而是音頻玩家。
而騰訊音樂近期，在車載生態中的動作不斷——從與上汽大眾共建“未來座艙音樂實驗室”，到為享界S9展車打造定製化的臻品全景聲系統，意圖已不僅僅是“適配”，而是與產品綁定，尋求更深的耦合。
車載合作帶來的，不是簡單的內容分發渠道，而是對系統入口的綁定——輸出音頻技術、定製化產品、聯名會員，強化“平台即服務”的結構，探索營收結構的更多可能。只是，此番變化，很難立刻體現在財報上，但其意義在於構建長期的“平台慣性”。
歸根結底，騰訊音樂2025年的開年表現，意味着其已走出迅猛調整期，並逐漸以“慢變量”主導轉型——增長不再靠用戶規模“暴沖”，而更注重用戶質量與付費能力的提升；擴張節奏亦逐步向內容與場景傾斜。
短視頻席捲一切的當下，選擇回歸“聽”本身，似乎有些“叛逆”，但“耳朵經濟”本就屬於慢介質的產物，不靠即時爆發，而靠長期浸潤。而面對下一座山丘，騰訊音樂已習慣於“慢跑”。
