10月13日網傳姓劉的涉法被抓，這不禁想起前段時間許家印被強制控制的案例，難道快遞CEO也要套現逃跑？
隨後京東微博闢謠，一時間關於企業家的新聞炸了，伴隨着賭徒許家印徹底倒下，一時間關於企業經營方式的討論甚囂塵上，映射到快遞行業來看，無數消失和正在消失的企業與企業家們似乎都難逃此劫。
不勝唏噓的是，曾幾何時快遞的發展特點和房地產無出其右——粗放野蠻高槓桿、高周轉，起初很多做快遞的小老闆只要膽子大就能發財，而如今時代變了，在高質量發展的要求下，一旦政策和監管拐頭，風險就會到來，眼前的快遞企業家們該如何避開延遲性死亡呢？
創始人/CEO是快遞企業發展最大瓶頸？
快遞名人堂的精英們可以說是英雄不問出身，有的是之前做木材的，有的是之前做手機的，他們都是快遞CEO里劃時代的存在。
和以前相比，快遞的錢越來越難賺了，包括那些抱團電商、“自我燃燒”照亮它人的附庸們，落在加盟制快遞身上的只剩“弱勢”、“被動”，接下來如何化被動為主動則是每個CEO的必修功課。
因為從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
顯然，中通一把手賴梅松就第一時間意識到了開闢新路的迫切性，無論是末端兔喜的布局還是打通支付環節，都能佐證中通的創新永遠是基於未來的考量。不過，僅靠CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
擁有執行力強的團隊才是管理能否事半功倍的關鍵，CEO能否把偉大企業家精神結合時代的更替貫穿在團隊內部，並且處理好組織升級帶來的熵增，將決定團隊活力有沒有希望持續保持下去。
如何更好的對抗熵增？拿極兔這個很簡單的例子來說，快遞發展這麼久以來，幾乎沒有哪家企業能在融網上做到速戰速決，把兩個不一樣文化的團隊捏合到一起，極兔在百世和豐網融網的調整上斬獲了極大的成績，也用最快的時間完成了上市，由此可見改變內部和引進外部力量是極兔模式成功的核心。
快遞企業開枝散葉，要量力而行
十幾年前馬雲提出小而美倡議，他將中小企業視為世界經濟體未來的驅動力量，他認為中小企業將成為商業社會的主體，未來20年是屬於中小企業的時代，這種商業體系將成為未來百年老店的模板。
至此，很多網商也正是在馬雲的感召下逐步成長，包括不少夾帶着做快遞加盟商的店主，他們如雨後春筍般湧出，推進了通達系的壯大，和郵政順豐不同，通達的組織架構更加扁平，更值得關注的是，在雙十一這種大促季大量小網點被迫追加了產能，成長為一天幾萬票的網點，通達系的轉運中心規模也在吞吐加大的過程中得以擴張，也就意味着大和小的邊際感越來越模糊。
在快遞行情劇變的前夕，雙壹諮詢就曾旗幟鮮明的認為中等規模的網點能滿足發展的需要，就好比近段時間價格內卷，行業就如同進入了乾旱期，在這個時期，網點必須控制住規模才能提高生存的幾率。因為在乾旱來臨時，大草原上的獅子、大象等大型動物會面臨更大的生存挑戰，而小型動物則更容易適應環境並存活下來。
所以大在特定的階段就是致命傷，正所謂船大難掉頭，像恆大這種資金出現周轉問題就得拆東牆補西牆，當其增量融資金額無法滿足存量資金投資報酬時，龐氏騙局的假象活生生的被戳破了，眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。
誠然，企業在多元化的過程中很容易迷失，之所以會出現不專註，就是在特殊時間點因戰術上的懶惰而忽略戰略上的大局觀，將關聯性較弱的業務進行整合或集團化，從而造成了1+1
<2的結果。
多元化遇阻的快遞企業無疑是順豐了，轉型低端快遞豐網失敗，做線下店順豐嘿客失敗，做豐趣電商失敗，現在豐巢也在遲遲在虧損的邊緣，反觀中通的布局就顯得尤為明智，先是把快遞網絡打磨成熟，然後搬運到快運業務上，迅速起網超過了順心捷達，在市佔率第一的節點布局兔喜，一切都是那麼井然有序，中通的方向是站在產業協同的高度，而順豐則是硬拿自己不擅長的去和對手優勢業務PK，實屬百思不解。
創新有方向才能將行業的需求激發的更加徹底，就好比伸出去乞要的手，五根手指紛紛岔開，難以形成力量，而當這隻手掌握了對的方向時，這五個手指就握在一起成強有力的拳頭，出拳的時候就是快遞企業家擊碎噩夢的時候，那個時候恰恰是化被動為主動的時候。
不管怎麼說，快遞的莽荒時代早已一去不返，老一輩快遞企業家面對團隊變更和市場轉向時難免迷路，可一旦他們重拾初心，前途就如撥雲見日，快遞企業家們加油！盲目擴張、多元化迷失的教訓將在快遞行業警鐘長鳴！
