2022年10月27日11:45:14 心理 1775

《目錄》

（上篇）

一、經營大腦無能症

二、管理神經失調症

三、資金循環失靈症

四、組織慢性損傷症

（下篇）

五、資源消化不良症

六、收益結構脆弱症

七、新陳代謝障礙症

八、業務改善窒息症

（上篇正文）

一、經營大腦無能症—“企業大腦炎”

（一）經營大腦無能症的分析

1、什麼是“經營大腦無能症”？

如果將企業經營者比喻為“大腦”。“大腦”決定“企業經營方針”，然後根據這個方針掌管行動指令。

比如，一個本來沒有經營能力的人，不自量力地認為自己具備這種能力而經營企業，會有什麼後果呢？如果他走運，企業也許能夠經營得很順利，但這種僥倖的例子並不多，一般來說會把公司帶上倒閉之路。由此可知，由缺乏經營能力的人來承擔經營責任的企業，已患了“經營大腦無能症”(“企業大腦炎”)。

2、真正的經營者和“虛擬經營者，”區別

我們把無法擬定適當的方針或戰略的經營者稱為“虛擬經營者”。

真正的經營者和“虛擬經營者，”區別在於：是否有能力擬定合乎時代要求或適應環境變化的經營方針和經營策略。

只要“人”、“物”、“財”等要素齊全，就可以當企業經營者。但是有能力創立企業是一回事，而有沒有能力把該企業繼續維持下去又是另一回事。

3、併發症：“經營方針缺陷症”

當經濟看好，而且正在高度成長時，不需要太複雜的經營技術，只要買進材料，再把材料加工然後賣出去，就可以賺取利益。

當今社會已進入成熟或飽和，再加上企業數有增無減，使競爭日益劇烈。即使“人”、“物”、“財”三大要素齊全了，也並不表示該企業經營絕對高枕無憂；相反“經營方針缺陷症”日益嚴重。

4、併發症：“決策獨裁專制症”

企業的“腦病”之中，有一個“決策獨裁專制症”。那就是老闆的親戚、家屬佔據了公司里的樞紐性地位,因而引起種種弊端。基於“家族”的背景，也順理成章地擔任經營者，沒有真才實學，親族蠻橫，獨裁專制。

Δ 要變革企業，經營者要回答以下四個方面的問題：

（1）應該變革什麼？

（2）應該向什麼方向變革？

（3）應該變革到什麼程度？

（4）怎樣實現這些變革？

這就是經營戰略所要解決的本質問題。

（二）經營大腦無能症診斷書

1、診斷書內容（共十個問題，回答YES或NO，搞不清楚的回答“？”）

（1）採取同家族企業或非同家族企業的經營方針是否已經確定？

（2）對未來三年企業經營所需要的“人、財、物”是否已經擬定了計劃？

（3）是否已經明確擬好本年度的經營方針和經營目標？

（4）是否定期診斷企業的經營有無不適？

（5）是否比較且分析過自己的公司與競爭對手的“人、財、物”等三種實力？

（6）經營者的平均年齡是否在五十五歲以下？

（7）經營者是否已經恪守本身的職責？

（8）經營層工作的分擔是否有明確的劃分？

（9）經營層中的對立意見是否毫不隱瞞地提出來討論？

（10）經營者是否培育了繼任人選？

2、針對上述診斷書回答以後，進行評分。答案為“YES”者獲10分，“NO”或“?”是0分。本診斷書有十個問題，滿分是100分。得分如果在80分以上，那麼企業的健康狀態是“佳”；80分至60分之間為“尚可”；60分以下是“不良”，必須立即對症下藥徹底治療。

（三）經營大腦無能症治療

首先，針對家族經營企業，家族企業要以所有意識為基礎來創造“經營共同體”。家族企業容易出現的最大問題就是“公私混淆”。因為家族企業的資金與經營未分離，因此經營者會產生“所有意識”。

“公私混淆”的原因在於“這是我們(家族)的公司，所以，我們(家族)要怎麼做就怎麼做，不用別人來管”的意識在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經營者經營之下，由於觀念未趨一致，非家族的從業人員怎麼能積極工作呢？於是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴大。

Δ 業主經營者要回答以下三個問題：

（1）自己為什麼要經營企業？

（2）藉著企業的經營，自己想得到什麼？

（3）拿什麼來回報員工？

要治療這種“經營大腦無能症(決策獨裁專制症)”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，割掉這個毒瘤之後，放開腳步朝向“經營共同體”邁進，而後才能夠改善體質。如果從業者能夠和“業主(owner)”的經營理念產生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經營共同體”。

提供“公司”這個“場所”的是業主經營者，利用該“場所”以達成個人“目的”的就是從業人員。在這個“場所”里，所謀求的是經營者與從業人員的同心協力。家族經營者是“場所”的提供者，並不是支配者。等到進入這種狀態時，就會產生“可靠性、積極性與革新性”。

其次，要有明確的經營方針和經營計劃。

經營者必須更具體地研討經營方針，確定公司的發展方向，擬定“經營計劃”擬定經營計劃之前，應檢查下面幾個項目：國民經濟的變化；金融市場的變化；勞動市場的變化；國民收入的變化；產業結構的變化；需求預測；行業預測（行業發展趨勢、自己公司在行業中的地位及將來的發展傾向）。

企業的經營計劃包括：

企業的規模計劃；利益計劃；行銷計劃；組織計劃；人員需求計劃；教育計劃；損益計劃；財務計劃；資金運用計劃；福利保障計劃；生產計劃；設備計劃；可預期的經營分析預測及經營改善計劃。

二、管理神經失調症

（一）什麼是管理神經失調症

相當於人體的神經系統，企業的經營末端的各種現象，確實地通知經營中樞，然後中樞根據所送過來的信號下達各種指示。那麼企業經營所包含的信息、報告、指示、命令、事務處理等構成了一個“管理系統”，就是“企業的神經系統”。

企業的經營方針雖然正確，但是無法把方針傳達給整個企業，或者是無法把現場狀況傳達至經營中樞，也算不上是健全的經營體。企業這種管理疾病就是“管理神經失調症”。

（二）管理神經失調症具體有什麼病狀？

1、經營方針傳達障礙症

① “經營方針”、“經營計劃”的內容不切實際；（經營方針缺陷症）

② 即使內容恰當，卻無法讓全體員工，甚至主要幹部了解。（經營方針傳達障礙症）

2、報告傳閱症

必須緊急處理的報告，因為不合理的報告傳閱制度被積壓下來，經過好多天才傳到最高階層來；譬如，對於有關經營方針或經營策略等重要事項的報告，應該使用“紅紙”報告書，中間管理者可以不必閱覽而直接呈給最高級領導。

3、制度形式化病

①制度是為了以最合理的方式，並以最高效率達成企業目的而採取的手段，也是一種體系。當經營環境有所變化，而經營方針也隨之改變時，制度本身也必須加以修正。

③ 必須查證所建立的制度是否確實運作。由於大多數的人總會在不知不覺中忽視了制度而為所欲為，所以制訂的規範中應包含有內部稽查的稽核功能。

③公司雖然有完善的制度，但是由於制度流於形式而不切實際，可以稱之為“管理神經失調症”中的“制度形式化症”。

[開會+不落實=0]

[布置工作+不檢查=0]

[抓住不落實的事+追究不落實的人=落實]

（三）管理神經失調症診斷書

1、診斷書內容（共十個問題，回答YES或NO，搞不清楚的回答“？”）

（1）整個企業上下是否都了解經營方針、經營計劃？

（2）本年度的重點業務是否按各部門明確的加以分配？

（3）是否能從外部迅速、正確的獲得本公司所需要的信息？

（4）凡是應該送到經營者手上的報告是否建立周全的製作體系？

（5）報告書的閱讀者是否減少到最少限度的人數？

（6）傳票或賬簿的流程是否設定了最短途徑？

（7）傳票或賬簿的流程中是否有內部稽查？

（8）公司內部規則是否完善？

（9）是否有效運用公司內部管理規則？

（10）目標管理是否獲得具體成效？

（四）如何治療管理神經失調症

1、要按照各階段去治療“經營方針傳達障礙症”

“管理神經失調症”，是因為經營的中樞意識無法傳達到末梢，而且在末梢所知覺的事物也無法確實的傳達到最高經營層，致使最高經營層無法正確下達決策。

Δ要想把經營方針正確傳達到各個部門，必須先做好以下幾項預備工作：

（1）證實經營方針是否正確。

（2）證實經營計劃是否周全。

（3）決定與本部門業務相關事項。

（4）為使各事項具體化，設定管理項目的重要度。

（5）目標必須明確（數值化）。

（6）實施期間必須明確。

（7）須經高級幹部會議的認可。

（8）實施責任者必須明確。

（9）確定稽核執行的相關事宜。

（10）評估實施結果。

2、基本構想明確時，立即提示經營方針和經營計劃

最高經營層的方針和基本計劃都明確之後，各部門必須按照此方針和計劃來製作實踐計劃書。通常是經由“經營方針書”和“經營計劃書”來指示，原則上下達經營方針和經營計劃的時間以新事業年度展開的三個月前為理想。

Δ 企業經營計劃包括：

企業的經營規模計劃；利益計劃；行銷計劃；組織計劃；人員需求計劃；教育計劃；損益計劃；財務計劃；資金運用計劃；福利保障計劃；生產計劃；設備計劃；可預期的經營分析預測及經營改善計劃。

3、接受最高經營層的經營方針並選擇與自己部門相關聯事宜

選出與自己部門有關係的業務。譬如說，假設“經營方針”中有本年度重要方針之一的“開發最大的能力”，則人力資源部門就會相對應地制訂“徹底實施教育訓練”的方法。

4、教育訓練的實施

按重要度編定等級。按照“A—— 非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。萬一遇到業務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠做好最高經營層所期待的業務。

5、為使目標明確化，需以數字來表現。

必須在儘可能的範圍內，使用數值來表示該項目的預期成果(目標)。因為如果僅憑抽象性的目標，則實施成果往往和最高經營層的期望不一致。

6、為使實施期限明確化，必須製作業務預定表。

關於品管圈活動、提案活動、部門會議、安全運動等活動，也必須事先排定。

最好能夠在年初就事先製作“各部門季度業務預定表”，並區分為“定型業務”與“重點業務”，同時記載該季度業務分責任履行事項。

7、必須獲得高級主管會議認可。

“各部門季度業務預定表”，應先呈給最高經營層認可批准。

8、確定稽核實行的相關事宜

通常根據兩個途徑來稽查：

第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。譬如說，由“經理室”、或“企劃室”、或“總務部”等單位來稽查。

第二途徑必須考核的是“部門的業務管理”。這項工作可以由部門主管進行，還可以由部門主管委託的個人或部門進行稽查。稽查考核工作能夠徹底開展，最高經營層的方針和計劃才能正確的落實。

9、評估實施結果

這裡所謂的“評估”，是指按季、按期以及該事業年度進行評估。

三、資金循環失靈症—“企業心血管疾病”

（一）什麼是資金循環失靈症？

為了使企業活動能繼續維持、發展下去，首先必須積極營運以獲取“金錢”，然後將資金變換為“物”，再經過銷售過程，以換取更多的金錢。此行為必須不斷循環。但如果中途中斷，企業就等於罹患了“資金循環失靈症”，甚至會導致企業倒閉。這種情形和患了心臟病，致使血液無法輸送到身體每一個角落的狀態是一樣的。企業實際就像一個人，也會有這樣那樣的毛病。例如：缺乏專業人才，制度不健全，技術缺乏創新，銷售渠道不暢通 ...... 這些就好比人體的慢性病，令企業家們痛苦不堪；但慢性病雖然痛苦，卻不一定立刻要了人的性命。有的疾病卻能瞬間奪走人的性命，就像有些心腦血管疾病。例如：心梗或腦出血，隨時都有生命危險。企業的一些毛病就是這樣，如果出現資金不流通，現金流中斷，企業就會瞬間倒閉。

現金流中斷，企業就等於患了“資金循環失靈症”。

（二）資金循環失靈症具體有什麼病狀？

1、貨款呆帳病

這一癥狀是指企業拿不到正當銷售活動所應獲得的收益。企業從供應商處購入原料或產品，再加上各種加工費、經費與利潤，然後賣給客戶。商品銷售的貨款如果收不回來，那麼，支付給供應商的貨款、經營活動中所耗去的費用，以及應得的利潤就全部泡湯。

2、資金周轉失靈病

資金周轉就會發生困難，而且不斷地出現赤字。無法償還借款、利息或一般付款(經常付款)時，也會周轉不靈。此外，即使收益上有黑字，有時候也常遇到在同一天或同一周要同時付好幾筆錢，這種時候也可能導致資金的不足。這種狀況之下的倒閉就是所謂的黑字倒閉。“資金周轉失靈症”有共同的特點，就是“支出額”超過“收入額”。

3、不良資產肥大病

對於企業經營來說，不良資產就如同於塞在動脈內膜的膽固醇一樣。

（三）資金循環失靈症診斷書

1、診斷書內容：

（1）有否根據長期經營計劃（大約三年）擬定資金運用計劃？

（2）有否擬定長期收支計劃（大約三年），而且不斷地修正？

（3）主要往來銀行與其它銀行是否區分清楚？有否建立對公司的支援體制？

（4）主要往來銀行是否充分了解我方公司的經營方針和經營計劃？

（5）經營者是否親身與金融機構的幹部交涉？

（6）是否由財務會計和管理會計雙方共同進行資金經理業務？

（7）是否致力於增加自有資本？

（8）借款利息是否影響收益，形成巨大壓力？

（9）是否有懲治貪污的機構？

（10）節省經費（有效活用）的觀念是否為全體從業人員徹底接受？

2、診斷之後，接着進行評分。評分方法是答案為“YES”者獲10分，“NO”或“?”是0分。本診斷書有十個問題，滿分是100分。得分如果在80分以上，那麼企業的健康狀態為“佳”；80分至60分之間為“尚可”；60分以下是“不良”，必須立即對症下藥徹底治療。

（四）如何治療資金循環失靈症

1、設備投資有時會變成劊子手。

必須研討該設備投資需要多少資金？以及從何處籌集這筆資金？如果籌集的這筆資金是貸款，這筆貸款對公司是否帶來巨大的壓力？也必須評估該設備投資後可得到什麼好處？同時還要核算所投入的資金什麼時候能回收等。

2、有效活用“資金運用計劃表”。

所謂“資金運用計劃表”，是指做一項重要事情前，先做一個計劃資金的用途以及計劃應從什麼地方籌措這筆資金的表格。主要包括以下兩部分內容：

①資金(固定資金與周轉資金): 資金區分為固定資金與運轉資金。

固定資金是指固定資產帳，遞延資產帳、固定負債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運轉資金是指流動資產帳與流動負債帳的資金。

②用途與來源

用來區分固定資金與運轉資金的不同用途，以及籌措資金的方法。

3、對設備投資的決策，要事先製作數份年度的“資金運用計劃表”。

四、組織慢性損傷症—“企業骨骼病”

（一）什麼是組織慢性損傷症？

企業的骨骼可以看成“業務組織”。企業並不是人才湊齊了就能夠經營的。正如骨骼裹住內臟並加以保護一樣，必須把形形色色的人，包容在企業的架構裡面。

骨骼病包括腫大、骨折、挫傷、關節炎等等。企業經營上也有組織無法正常推動而產生的種種癥狀。相當於骨骼病的組織疾病，大多是因為組織僵化而發生的，姑且把組織的疾病稱為“組織慢性損傷症”。

（二）組織慢性損傷症表現的癥狀。

企業的骨骼病是一種組織慢性損傷病。它的癥狀包含：“組織偏執症”、“組織改革中毒症”、“應用動作不適應症”……等等。

1、組織偏執症

患這種疾病的人大都認為既決定的事最好不要變更，或誤認為只要搞好了組織，便可提高企業的業績……這都是一種偏執。組織也只是實現經營目標的一種要素而已。因此，如果經營環境有所變化，那麼組織當然也必須適應變化而跟着修正。

2、組織改革中毒症

如果遭受強大的外力，依然不着手改革組織，則該組織就無法正常運作。相反的，也有一年到頭在整頓組織的企業。這種企業深信只要改變組織，就可以提高業績，可以說是患了“組織改革中毒症”。

3、應用動作不適應症

骨骼病所引起的癥狀之中，有一種是腰痛。當彎下腰正想提起較重的物品時，一不小心就會發生腰痛。

在企業經營上，平時正常營運，一旦遇到異常情形時就無法適應，以致組織營運陷入混亂狀態，就相當於人體的腰痛。根據這個意義，姑且將這個癥狀稱之為“應用動作不適應症”!

（三）組織慢性損傷症診斷書

1、診斷書內容：

（1）業務組織的編製是否和經營環境或經營方針結合？

（2）是否明確了解目前應該把業務重點放在哪一個業務部門？

（3）從未因錄用人員而增設組織（部或科）？

（4）組織編製是否也站在顧客的立場考慮過？

（5）各單位業務分工，是否做到沒有閑暇的人？

（6）是否對人員做最恰當的工作安排？

（7）人員的職務分擔是否適當？

（8）為了恪盡職守，應學習的事務基準是否明確？

（9）能否裁撤虧損部門？

（10）各組織單位之間的聯絡是否靈活而且迅速？

2、診斷之後，接着進行評分。評分方法是答案為“YES”者獲10分，“NO”或“?”是0分。本診斷書有十個問題，滿分是100分。得分如果在80分以上，那麼企業的健康狀態是“佳”；80分至60分之間為“尚可”；60分以下是“不良”，必須立即對症下藥徹底治療。

（四）如何治療組織慢性損傷症

1、一味擴充編製不可能使企業朝氣蓬勃

有人誤認為只要骨骼好就是“身體好”。大企業嘛，骨骼大就好，而把中小企業的骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。

另一個誤區是，一提起有朝氣的組織，就聯想到非改變組織單位(部、科、班、室等)不可。就組織策略而言，改變組織單位未必能使組織富於蓬勃的朝氣並提高業績!

Δ企業組織主要任務分列如下：

2、企業組織部門人員的構成要與企業的業務形態相適應。

Δ 企業內部有四大業務形態：

（1）經營者業務：

經營方針、經營策略、經營計劃、公司的營運效率是否高昂？能否維持、成長、發展？

（2）締造直接收益業務：

“採購、製造、銷售”可以說是三位一體的業務，任何一項掌握不當，都無法有效產生收益！

（3）締造未來收益業務：

將營運重點放在能產生未來收益的研究、開發、技術等業務。

（4）締造間接收益業務:

文書、統計、登賬、計算、保管、交涉、調查、保安等各項業務。

3、順應時代潮流的“按策略性產品市場編製的組織”及“矩陣組織”

①職能性組織編制法

若將經營者業務以外的三大業務直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。例如：“採購部”、“製造部”、“銷售部”(是締造直接收益業務的部門)、“研究室(所)”；“開發室(部)”、“技術部(室)”(是締造未來收益業務的部門)。剩下來的通常是以“管理部”或“總務部”總包括。若將總務部中的職能詳細區分，則分為“總務”、“人事”、“經理”、“財務”、“管理”、“企劃”等。

②機能性組織編制法

此編制法必須從橫切面來剖析三大業務的機能，也就是說將締造間接收益業務、締造直接收益業務、締造未來收益業務加以橫切為“利益管理”、“品質管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開發管理”、“業務推進管理”……等，以進行各種機能的組織編製。

④ 按策略性產品市場區分的組織編制法

按照產品市場的不同各自編成小組。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組並不屬於“部”、“科”那種階段性的組織編製，每一小組都是獨立的組織。

4、確立組織單位內、單位間的指示、命令系統

應該如何擬定經營方針，是“腦”的任務，然後徹底讓末端了解此經營方針，就是“神經”的任務了。所謂要確立業務機構的指示、命令系統，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。