作者：劉欣
作為一名企業顧問，我這些年服務了不少客戶，客戶規模小則十幾億、大則上千億，我們還專項做了不少組織管理方面的諮詢項目。
但我發現在組織管理中，很多企業陷入了一個慣性誤區：幹部只管直接下屬，老闆只管一級幹部。表面上組織結構嚴謹清晰，實則幹部隊伍建設斷層嚴重、組織後備力量薄弱、選人用人依賴“少數人扛大旗”。
要破解這個難題，我的一個核心思路就是：管人管兩層，梯隊建三層。
這十個字，不是新概念，而是組織能力建設的基本功。
這也是判斷一個管理者是否有組織觀、大局觀的分水嶺。
“管人管兩層”的真正含義
很多人一聽“管兩層”，立刻緊張：這不是越級管理嗎？
恰恰相反，這裡的“管”不是直接指揮、不是干預操作，而是關注、洞察、建機制。
不是往下多管一層，而是不能只盯着你直屬那一層。
舉個例子：
你是總經理，你下面有四個副總，他們每人管一個部門。
你不能只聽四個副總怎麼說、只看他們報上來的數字和PPT，更要關注他們每個人手下這一級幹部。
● 他們搭建的團隊是否穩定？
● 是否有人才梯隊？
● 是否有內部培養？
● 是否會“斷層”？
● 是否有“只靠幾個老人硬撐”的危險？
● ……
如果你只看自己的直接彙報人，等於是把自己的判斷交給了他們的主觀判斷。
你的信息來源就被“過濾”過一次，非常容易形成管理盲區，聽到的都是他們願意讓你聽的，看不到他們能力盲區造成的組織短板。
所以，“管兩層”的關鍵在三個方面：
第一，要看你的直接下屬有沒有在“搭班子”。
有些幹部業務不錯，但不擅長帶人。
他下面總是一群“臨時工”，組織渙散。
這種情況不管，只會形成“單兵突擊”的組織文化，缺乏可持續性。
第二，要看第二層幹部有沒有“動靜”。
● 再下一層幹部是否有成長機會？
● 有沒有新的人被提拔？
● 有沒有問題幹部被處理？
● 有沒有“老人”不動、“新人”上不來的現象？
一個部門三五年幹部不換人，這不是穩定，是僵化。
第三，要看他有沒有人“頂得上來”。
所謂“能上能下”，不是講給老闆聽的口號，而是真有機制。
如果這個副總今天辭職了，下面有沒有一個準備度達到60%甚至80%的人能接住工作，不讓組織掉鏈子？
總結一句話：管人不是管流程，是管組織質量，看的就是“二線有沒有人”。
“梯隊建三層”的戰略眼光
“管人管兩層”是現在，“梯隊建三層”是未來。
梯隊建設，是組織能力里最難的部分。
因為它不像銷售、生產、研發，有看得見的目標和結果；它更像是“耕地”，今天種，三年後才能收。
那麼，什麼是“三層梯隊”？
第一層，是現任幹部。
他們在崗履職，承擔當前責任。
第二層，是可上可下的儲備幹部。
這些人可能目前是副職、主管、骨幹，如果上面有空缺，他們能挑得起；如果需要外派、輪崗、救火，他們能馬上頂上。
第三層，是正在培養的年輕幹部。
他們也許現在剛剛進入組織、剛剛走到主幹線上，還不具備獨當一面的能力，但已被識別為重點培養對象，有明確的成長路徑和導師機制。
這三層不是靜態的，是動態的循環系統。
如果只建一層，現任一倒，後面全斷。如果只建兩層，也存在第二層遲遲不能成熟，組織陷入“等梯隊長大”的空窗期。
而“三層齊備”，就像一個優秀的足球隊，首發能打、替補可靠、青年梯隊有苗子，才是一支可持續贏球的組織。
幹部隊伍不能“一人一坑”
很多企業在做組織搭建時，會犯一個常見錯誤：一個崗位設一個人，一個人干一個崗位，似乎“剛剛好”。
但現實並不“剛剛好”。
人是動態的——有人離職、有人生病、有人掉隊、有人犯錯。
組織一旦沒有冗餘度，就像房子沒有備用電源，只能等“停電”。
尤其是幹部隊伍，不能搞成“一人一坑”。
● 你要看一線部門，有沒有副手？
● 有沒有能獨立承擔任務的人？
● 有沒有在帶新人？
● 有沒有培養意識？
● 有沒有跨部門歷練？
● 有沒有拉得出來、打得響的“二梯隊”？
● 有沒有“老中青”三代幹部協同作戰？
● ……
真正強的組織，是“不是靠誰，而是靠這套班子”。
一兩位高管再厲害，如果他走了企業就掉隊，這種組織就是“架空的獨木橋”。
相反，哪怕今天某位幹部短暫不在，他搭建的團隊照樣穩得住——這就是幹部的管理水平，也是一家企業的組織成熟度。
梯隊不是配備，是結構
在我們很多人習慣的管理邏輯里，幹部梯隊是“配齊人就好”。
但真正的組織建設，講的是結構。
結構怎麼理解？
就像蓋大樓，不是說“我有100根鋼筋”就行，而是看這些鋼筋是怎麼布的——頂層、中層、基礎，各自承重是否合理？有沒有關鍵節點？有沒有被壓垮的危險？
幹部隊伍的三層梯隊，也講結構。
● 有沒有經驗豐富的老幹部鎮場？
● 有沒有中堅力量真正能扛？
● 有沒有新人在試錯和成長？
同時，在這個結構中，誰可以橫向調動？誰具備跨模塊能力？誰是未來的一把手接班人？……
這套結構必須定期梳理，而不是等人走了，才臨時找人補位。
只有形成“結構性餘量”，組織才能從容面對不確定性，才能從“靠人”走向“靠組織”。
幹部梯隊建設要“算賬”
很多企業做幹部培養時，重培訓輕實戰，重推薦輕歷練，結果是“看着像個人才，用起來不行”。
幹部梯隊建設，也要“算賬”：
● 有多少人曾接受輪崗？
● 有多少人是從一線提拔的？
● 有多少人是連續三年績效A級？
● 有多少人帶過團隊、干過項目？
● 有多少人能在別人離開時接住？
● ……
這些都是幹部梯隊質量的真實指標。
不是看錶格有多少名字，而是看有沒有“戰鬥過的履歷”。
同時，更要算結構賬：
● 是不是都是40歲以上？
● 有沒有30歲中層的？
● 有沒有多元背景的人？
● 有沒有從二線輪到一線的？
● 有沒有女性幹部？
● ……
沒有多樣性，就沒有梯隊韌性。
組織的信號管理：誰值得投資源
管人管兩層，不是懷疑幹部，而是讓組織不被誤導。
梯隊建三層，不是形式主義，而是明確一個信號：誰值得被投資源。
在一個有組織感的公司里，幹部能感受到：誰在搭團隊，誰在帶人，誰在培養人，誰才是值得長期使用和重點培養的人。
組織要用信號，去引導這些行為。
反之，如果一個幹部只做事、不帶人，也能升遷、也能拿獎金，那組織就是在發出錯誤信號：帶人、建班子沒有意義。
這種信號，會導致組織土壤枯竭，變成“只靠幾個拚命的精英”。
打造“良將如潮”的幹部文化
一個優秀的企業，幹部像浪潮一樣，一浪接一浪。
今天你是主力，明天是你培養的人成為主力；你退居幕後，他們站上台前。
這樣的組織，才有生命力。
我們要避免“誰都知道公司就是靠那幾個人”的局面，而是形成“公司里隨便一撥人拉出來，都能打仗”的底氣。
這背後靠的不是天才，是系統化的幹部管理機制：
● 管人管兩層，看組織是否紮實；
● 梯隊建三層，看組織是否可持續；
● 任用有機制，成長有路徑；
● 能上能下，才有真正的組織活力。
組織就像一個生命體，要能應對外部的競爭壓力，也要能自我修復、自我進化、自我更新。
幹部梯隊，就是組織的“免疫系統”。
它不是表面的標籤，而是背後的戰鬥力。
讓我們記住這十個字：
“管人管兩層，梯隊建三層。”
這不是標語，而是我們做好組織管理，最基本、最樸素、也最有力量的抓手。
你的企業管人管了幾層？
梯隊建設又建了幾層？
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