“Google不是一家傳統的公司。我們也不打算成為一家傳統的公司。”2004年Google上市時，創始人拉里·佩奇、謝爾蓋·布林在致股東的信中說。
Google，它在移動搜索領域占接近95%以上市場份額；擁有眾多10億級的產品，如安卓、Chrome、YouTube；有諸如Waymo、 DeepMind……這些從Small Bets成長為千億市值的公司；它幾乎在每一個領域，都屬於最早的進入者……
有趣的是，Google創始人拉里·佩奇，相比於硅谷其他的科技巨頭，極其低調。
拉里·佩奇一直把自己當做喬布斯忠實的信徒，但很多媒體認為，他更像是一個加強版的比爾·蓋茨。Google擁有比微軟和蘋果更理想的商業模式，它在組織、文化上，又是二者的結合體。
這一切究竟如何發生的？
混沌創新領教崔曉明老師認為，Google的成功不是由於戰略的實施而是使命的實現。所有管理者永遠面臨著的一個問題，是要學會將個人讓渡給企業，真正從企業使命出發，重新理解公司的戰略、組織以及文化以形成龐大的合作系統。
從這個角度，拉里·佩奇的創業路值得所有人學習。
本周六，崔曉明老師帶來課程《以谷為歌：谷歌如何用使命重新定義公司》，以全新的角度挖掘Google業務系統背後的底層邏輯，探尋Google發展的一致性核心，帶來新的啟發。
混沌課程主任說，這節課讓你用一思維真正讀懂Google。
以下為課程筆記（篇幅所限，本文內容僅為課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師 | 崔曉明 混沌創新領教
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
無邊界的Google
1）Google遭遇成長的煩惱
Google創立不久後，應投資人要求，請來施密特擔任公司CEO。
到2010年，Google遭遇了成長的煩惱。它的數據非常漂亮，擁有1800億市值，24000名員工，在整個搜索領域有90%的市佔率……但拉里·佩奇發現，在施密特執掌公司的十年里，Google沒有再推出偉大的產品。
與此同時，Facebook成了硅谷的新寵，Amazon雲開始崛起，而Google最早誕生了雲的概念，業務卻沒有發展起來，同時內部滋生了官僚作風、創新也停滯了。
拉里·佩奇覺得，我們沒有在做真正有影響力的事情。他決定，重新回到這家公司。
2011年拉里·佩奇回歸Google重任CEO。2011-2015，在這四年期間，拉里·佩奇重新建構了整個企業的戰略、創新以及組織體系等等。
2）拉里佩奇回歸：從“兩個Google”到專註
回歸後，拉里·佩奇面臨一個非常大的難題——公司存在兩個Google，一個是以搜索為主的Google，一個是Google X實驗室，主要進行高科技探索。
2011年5月，拉里·佩奇前去拜訪喬布斯，跟喬布斯請教了一個問題，做一個好的CEO到底有什麼秘訣？
喬布斯說，我強調的就是兩個字“專註”。
“要想清楚，Google成熟以後想成為什麼樣的公司。現在攤子鋪得到處都是，那麼，你想專註去做的5個產品又是什麼？把其他的都扔掉吧，因為它們會拖你的後腿，導致你生產的產品雖符合要求但不偉大。”
拉里·佩奇回到Google，給自己定了一個100天的任務，專註、專註、專註。
3）變革結果：Google升級為Alphabet
2015年的8月11號，Google升級為Alphabet、Alphabet直譯是字母表的意思。Google的業務已經涵蓋了從A到Z所有的業務。
大家都覺得，Google好像做了一件很大的事情，但背後的邏輯到底是什麼？Alphabet的成立意味着Google開始多元化了嗎？
我們需要把Alphabet裡面的業務拿出來分析，看它們跟Google之間到底有何關係。
“掛毯”項目：它認為全球的電力網絡太複雜，導致沒人能真正理解電力網絡，也無法更好地分配電力資源。
所以它把全世界的電力網絡數據信息收集起來，去理解和學習。幫助人們把原有的電力網絡資源配置得更好，實現對能源最大程度的有效利用。
“礦物”項目：它認為我們現在對土壤，對環境的理解太簡化了。只是把土地簡要地劃分為幾類，沒有建立對整個地理環境複雜信息的理解。
所以核心工作是，收集各地土壤環境的信息，然後做整合、做判斷，幫助人們做農業決策。
……
此類業務背後有一個共同的Pattern。在Google，把這個Pattern叫做DIKW——Data、Information、Knowledge、Wisdom。
Data，收集最原始的數據。
Information，這些數據被整理成信息，
Knowledge，信息只有在Knowledge知識的結構之下，
Wisdom，最後才有智慧的判斷。
不管做什麼事，都是收集足夠的數據和信息，在學習人類現有知識的基礎之上，幫助人們、支持人們做出更好的判斷。
2013年Google開發者大會上，拉里·佩奇曾說，Google與X的關係，類似於信息世界與物理世界的關係，我們嘗試將Google的模式和技術以垂直的方式應用到物理世界的各個領域當中去。
Google X就是搜索的一部分，並不是所謂的下一代搜索。
篇幅所限，
本文內容僅為課程十分之一，
如何進化成下一代搜索，Google創新之道為何？
Google的資源分配720原則是什麼？
更多內容請點擊海報聽課！
打造完美的搜索
經過這場變革，拉里·佩奇理順了兩個Google之間的關係，堅定了Google的使命，“整合全球信息，然後為人人所用，讓人人受益。”
Alphabet的設立，看起來從A到Z業務複雜而多元，但這一系列的努力，目的只有一個，加倍努力地只專註一件事情，搜索。
拉里·佩奇說，Google已經成為我們生活當中必備的一種工具，但我們距離夢想當中的搜索引擎，還有非常遠的距離。
如何打造完美的搜索引擎？
1）第一步：整合信息，公正排列
拉里·佩奇說，世間之所以有飢餓，並不是因為世界上沒有足夠多的食物，而是那些食物沒有被很好地組織和分配，信息世界裡的情形是類似的。
很多人在信息里世界裡享有了權利，但要理解你真正承擔的責任。
Google跟百度差不多同時創業，做了同樣的業務，背後使用的技術也幾乎相同。
第一代搜索引擎，就是判斷關鍵詞數量，但很多企業會利用這一漏洞，使排名提前。最終，它們從學術圈引用了一個概念 “索引”。如果網頁中包含了關鍵詞，又被大量引用，就說明這一網頁的質量最好。這構建了百度和Google在創業之初對搜索引擎的定義。
但隨後，百度和Google走上了完全不同的道路：
A．百度做流量生意，Google做知識圖譜
百度做了百科、文庫、百家號、貼吧、知道……當你搜索一個關鍵詞時，會發現自己停留在它的生態里，投入了大量的時間。那它就可以利用時間和流量，進行廣告業務。
Google也做內容，它做了兩個非常有意思的內容，一個叫Books，一個叫Scholar。Books是把全世界所有的實體書籍電子化，Scholar把是全世界的學術論文給電子化。這跟百度形成了本質的差異，這些內容好像並不是老百姓喜聞樂見的。
內容在Google的戰略中扮演什麼角色？回到DIKW：
Books和Scholar，是全世界人類智慧的結晶，要能夠公正地排列這些信息，使之成為知識圖譜，進而成為進行信息整合判斷的依據。
Google的所有發展就在於從信息引擎到知識引擎，可能將來再到更智能的引擎。整個鏈路的核心樞紐就是知識圖譜。
B．Google：從知識圖譜到知識面板
知識圖譜的演化是知識面板。當你搜索一個關鍵詞時，除了傳統的網頁排序，在右側還會出現一個新的整合，展示跟相關的信息推薦跟知識推薦。
Google把最核心的70%的廣告位，讓位給了知識面板。這是一個重大的商業上的犧牲。
所以發布知識引擎時，它發布了一封公開信，名字叫Things not strings。知識引擎，就是我們要做的那件事，就是事情的主體。
所以怎麼理解Google？
Google本質上是搜索加推薦。它是以搜索為理解用戶的入口，以知識來整合信息的邏輯，然後以知識面板來進行知識的建構。
2）第二步：窮盡世間所有信息
Google旨在系統地繪製所有人類知識的地圖，如何做到？從兩個維度：
第一個維度，實體世界數字化。Google Books、Maps，包括它在物理環境、海洋環境、土壤環境、電力環境所做的努力，都是讓實體世界數字化。
第二個維度，儘可能讓一切都基於Web。
舉個例子，如果說有巨大的一塊信息，像孤島一樣，存在每一台PC里。微軟想利用這一優勢，把搜索引向桌面。它做了非常多的應用，還推出重量級產品WinFS，可以把文件結構化，讓你能快速搜索文件。在有網絡運作的Windows上，WinFS可以讓所有信息能夠真正集中在Windows系統里，但WinFS最終失敗了。
Google則想盡一切辦法，讓一切運行在Web上；它做了一個開放式的操作系統，這就是安卓。
所以當喬布斯指責Google抄襲了iOS系統做了安卓之後， Gartner分析師卡羅麗娜-米拉內西（Carolina Milanesi）說，安卓的成功與其說是神來之筆，不如說是戰略推演的結果。
拉里·佩奇說，我們在Android上已經工作了很久了。……我認為，指責我們跟隨他們進入該市場是毫無根據的。
3）第三步：讓用戶簡易獲取信息
我們已經了解了Google的使命，那它的願景是什麼呢？是一鍵訪問世界新信息。為了實現願景他們做了兩件事：
A.做出更大眾化的設備
PC已經是非常大眾化的設備，但仍然有很多人沒有應用PC的條件。所以Google要用更大眾化的設備，讓更多人更輕鬆地獲取信息。
B.解決“關鍵詞”難題
搜索的質量，嚴重依賴於關鍵詞的精準，這是一個巨大的門檻。拉里·佩奇說。
如何以更自然的方式，去理解大家的真實需求，並且相對快速穩定地返回大家的需求，這是Google一直追求的。
所以從知識圖譜開始，Google做的第一個重要的產品，就是當你鍵入關鍵詞後，用下拉菜單給出搜索建議，輔助你找到關鍵詞。
到今天為止，Google AI最重要的工作，就是理解自然語言。當你用口語提問時，當你碎碎念時，儘管你的提問不是很有邏輯，它仍然能夠理解你想要表達的內容，幫你獲取信息。
4）第四步：讓人們因為信息受益
Google的核心是信息，但信息一定不是終點。在Google搜索頁面上，有一個按鈕叫I'm feeling lucky（我運氣不錯），在Google創立之初就已經存在了。
你輸出問題，我給出答案，無需篩選。
Google發言人曾經說，只有不到1%的搜索，是通過這個按鈕完成的，然而為了這1%，投入成本卻很高。我們都知道，Google通過頁面廣告收益，這個按鈕讓你跳過所有頁面，直達問題關鍵的同時，也把所有廣告業務跳過了。
2010年，Google因此損失了1.1億美金的廣告收入。但Google一直在努力地精進這一功能。它想傳達，讓人們受益才是我最終極的目的。
5）在使命的基礎上進化
在闡釋Google使命的過程中，我們非常清晰地看到了它如何打造了完美搜索引擎：
有效整合信息→公正排列→知識圖譜量子計算
窮盡世間信息→無限信息→Web化、安卓、雲
簡易獲取信息→簡易獲取→智能助理家庭中樞
有效解決問題→有益決策→深度學習垂直服務
這些努力一步步地衍生出了今天我們所理解的Alphabet，這是一種在真正的使命的基礎上不斷進化的狀態。
Google現任CEO 桑達爾·皮查伊(Sundar Pichai)在2019年Google開發者大會上說，到今天，我們的使命跟以往一樣舉足輕重。
重新定義公司
1） 背景：Google與微軟的競爭
2003年末，蓋茨第一次意識到微軟的脆弱性。他說，任何涉及搜索的事情我們都要去做。2005年，微軟對Google發起攻勢，史蒂夫·鮑爾默在內部簡報上說，我一定要幹掉Google。
Google董事寫了一封郵件，希望Google管理層提出與微軟競爭的全面商業計劃。
拉里·佩奇的反應出人意料，他說，無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的規劃。
他說，你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？
你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？
如果是這樣，計劃還有什麼意義？
《重新定義公司》這本書講述，Google成功背後最大的原因之一，就是2003年那一天，我們交給董事會的那份計劃，根本不算是真正意義上的計劃。
而是只講了一件事，Google應該如何專註於用戶，如何提供卓越的產品，如何在專註用戶的過程當中不斷地嘗試和迭代，推動公司的成長。
在明茨伯格的理論體系當中，戰略是有核心的深思熟慮。真正的戰略的產生，還需要重要的一步，就是在行動當中不斷地迭代反饋、在行動當中學習。
Google其實是對這個理念貫徹得最徹底的一家公司。
2） Google啟示：OKR的本質理解
Google迭代反饋的機制就是OKR，OKR不是KPI的升級版，而是戰略對齊與戰略學習的工具。
很多學習Google的人，其實都沒有真正觸及到這一點。
如果從本質意義上理解什麼是OKR，我們一定要把握住幾點：
1、始終對齊使命，始終對齊你的核心價值。
2、建構協作關係，OKR是公開的，所有人建構的，它本質上是一個協作關係、協作網絡。大家要不斷地評估所有人的OKR合在一起，如何真正對其使命形成戰略，以及在整個OKR的協作關係當中，我所扮演的角色和關係又是什麼。
3、迭代反饋機制，通過O和KR的不斷地互動，迭代、迭代、迭代形成自我反饋。
4、自我管理體系。經過迭代反饋，形成自我監督、自我管理、自我激勵、自我約束的體系。
所以OKR完整的表達應該是MOKR——在使命的指引下，標定十倍速的挑戰性目標，並通過關鍵結果進行衡量。
用一個案例來加深理解：
2019年，百度從KPI體系轉向OKR體系。它之前的使命跟Google類似，叫做“用科技讓複雜的世界變簡單”。但他們提出的O，是打造空前繁榮強大的百度移動生態。
M和O之間，出現了不一致。M是讓人們更簡單地、方便地獲取到信息解決問題。但O，是希望大家能夠在我這裡享受更多的產品，更多的服務。
一個搜索引擎的O和KR應該是什麼樣的呢？
搜索引擎提升產品價值最好的辦法不應該是通過用戶的使用時長，而是應該提高用戶使用效率，進而提高用戶的使用頻率。
我們來看Google最早的一版MOKR：
M是整合全球信息，供大眾使用，讓人人受益。
在使命的指導下，O是打造完美的搜索，讓人們有更多的信息，更快速地離開，更快速去解決問題。它的第一個KR，Web信息的覆蓋率要達到95%；第二個KR，叫做第二頁的點擊率要小於5%；第三，用戶使用頻率提升5%。
各個系統真正匹配成一個MOKR系統，頂層代表了戰略，到具體的運營層面，又能夠細化為具體的行為。
施密特曾經說，OKR真正永遠地改變了Google的發展歷程，它是一種使公司能夠戰略對齊和戰略迭代加以制度化的簡單的工具。
3） Google啟示：組織架構變革
這種聚焦核心、迭代反饋的思想在Google的組織結構上也有淋漓盡致的表現。
拉里·佩奇的偶像是喬布斯，同時他也是一位學者，所以他一直在搖擺，想學Apple的組織結構，又想學Stanford那種學術共同體的組織結構。
2001年7月，28歲的拉里·佩奇決定解僱Google所有的項目經理。完全是孩子氣地學習喬布斯。比爾·坎貝爾對他說，你必須明白，一個很酷的企業和一個充滿智慧的企業之間的區別：
（1）蘋果有自己的專職管理人員，並非沒有管理人員
（2）蘋果這個極簡的功能性組織結構，需要魅力領導
（3）大學組織的優勢在於各自領域的專業性和自主權
（4）大學組織的劣勢是各自為戰的孤膽英雄與協同性
篇幅所限，
本文內容僅為課程十分之一，
到底什麼是適合Google的組織管理模式？
更多內容請點擊海報聽課！
拉里·佩奇的個人成長
1） 拉里遇到的巨大挑戰：極客的熱情VS市場的需要
在埃隆·馬斯克之前，其實拉里·佩奇被稱為全宇宙最有雄心的CEO。這個有一點點內向的人，怎麼得到了這個稱呼呢？
大家可以想一下：Apple的第一競爭對手是誰？Microsoft的第一競爭對手是誰？Facebook的第一競爭對手是誰？Amazon的第一競爭對手是誰？
Google一直以來非常強調，一定要問大問題。拉里·佩奇曾經說，當你不知道機會在哪裡的時候，去看一下聯合國可持續發展目標。
這並非玩笑，在Google X的官方網站上，他把這個目標用相對遊戲化的狀態表達出來，讓人們真正地去思考那些大的問題。
在回答這些大問題的時候，Google也面臨一個巨大的挑戰：它擁有如此多技術人員，像拉里·佩奇跟謝爾蓋，本身都是科技極客，這些人極其容易陷入到對某些尖端科技的個人熱情中，使自己無法真正在市場上立足。大問題就變成了空想。
2）喬布斯教會了拉里破解之道：Start with one
其實2011年，拉里·佩奇去請教喬布斯的那個時刻。也代表了，他從科學家逐漸開始向一個合格的產品經理，一位世界級的CEO轉變。
拉里·佩奇曾經回顧過這個時刻，他說：
這對我來講是一個無比痛苦的成長過程，抑制自己對前沿探索的巨大熱情，轉身以普惠的視角重新審視自己。
他在各個層面上去學習模仿喬布斯，但真正對他產生重大影響的是“Start with One, Invent for Many.（從一個人開始，創新為更多人。）”
拉里·佩奇說，在i的基礎上For Everyone改變了我的心態。真正影響十億人的大戰略，往往始於對一個人的理解。
Google它做了什麼呢？
它製作便宜的上網本和30美元的手機。這些手機只具備一個最簡單的功能，那就是聯網。因為它要使那些偏遠地區的人也能夠享受信息網絡連接帶來的便利。
拉里·佩奇回歸Google不久，就做了一項計劃，叫Google的布告欄計劃。他說，我想我們需要一個我祖母也能使用的“因特網”，也能獲取她想要的信息和知識。
他做了一個簡單的木質布告欄。對沒有能力使用PC、使用手機連接網絡的人而言，那就是他們的計算機。
你可以想象一下，一個科技極客放棄了科技的酷炫，而是把傳統的布告欄，當做自己使命的武器，對於他個人而言，會帶來多大的挑戰。
但當他完成轉身，讓使命跟現實結合，開始真實地改變世界。他關注每一個人，創造所有人共享的世界的這一夢想，才真正地徐徐地展開。
Google不是一家常規的公司
今天的整個案例，我們分享了四個部分：
1.通過分析Google與Google X之間的關係，你會發現Google並不是業務越來越複雜多元，而是實現了一種對立與統一。往往你越專註核心，越能夠迸發多元；你越盲目地追求多元，最終越可能喪失掉自己的核心。
2.對Google來講最重要的核心是信息及搜索，當然現在它的業務已經遠超搜索，但是打造完美搜索這樣的一個使命，能夠非常具象化的展現整個的Google業務和創新的過程。
3.我們思考了對拉里·佩奇而言，公司到底是如何運作的，我們梳理了Google對OKR的理解，對戰略的理解。
4.2011-2015年，對於拉里·佩奇來說非常重要。這是他從一個創業者，一個科學家，真正轉變成企業家。
理查德·費曼，有一篇著名的文章叫《科學的價值》，對拉里·佩奇影響巨大。
科學的價值，是改變了人們對於世界的概念。
當高鐵誕生的時候，距離的概念被改變了；當技術出現的時候，信息的概念產生了；當那些太空探索的科技出現時，人們對於世界的概念會發生巨大的轉變。
對於拉里·佩奇而言，這是他真正的激情所在。
如果我們對今天的案例做一個總結，還是要回到這句話，Google不是一家常規的公司，我們並不打算成為一家所謂的常規的公司。
篇幅所限，本文內容僅為課程十分之一，
請點擊海報聽完整課程！
