大潤發“裁撤”華中大區

有市場人士告訴《商業觀察家》，大潤發擬裁掉華中大區總部、東北大區總部，所裁撤大區的現有業務及門店，將會併入到大潤發的其他大區。華中區已經開始動作，預計到6月底結束，原華中區所覆蓋的川渝市場門店將併入大潤發華南區，湖南湖北市場併入大潤發華東大區，西北門店併入大潤發華北大區。

《商業觀察家》求證大潤發一些人士，得到回復稱：“華中區確實分拆合併至華南、華東、華北大區了，東北區的分拆則沒有聽說過，應該不會（裁撤）！”

一

撤區

目前，大潤發於全國設置了華東、華北、華南、東北、華中五個大區總部。大區總部駐地分別在上海、濟南、廣州、瀋陽、武漢。

此次，大潤發對華中大區的調整，則相對低調，動作沒有永輝正在做的區域調整那麼大、那麼“激進”，看起來屬於有步驟、有計劃，甚至試水性的作為。

有市場人士對《商業觀察家》稱，此次，大潤發的大區調整，相關的分拆及裁撤有可能會涉及到千人左右的“調動”，“當然，整個過程可能也有挑戰，因為這會涉及到區總部人事賠償，及分流問題。”

而從此次大區調整來看，它的意義在什麼地方？

《商業觀察家》認為，可能主要有以下三塊：1、降本增效。“分拆”大區，有助於節省人事、行政等開支。

2、集權集中資源做存量市場。分拆合併大區，有助於集中資源發力市場，並可能增強剩餘大區總部的市場議價能力，進而產生更好的規模效應。這個其實也算是做存量市場的邏輯，在增量市場階段，很多企業都是到處開設區域分公司及總部來“跑馬圈地”與“開疆拓土”，拼得是快速與靈敏。但到存量競爭階段，各家企業則都在做資源整合、總部集權，與業務協同了。

3、為變革鋪路。區域太分散，後續可能也不好推進相關改革。

二

廉政

市場一直在關注德弘資本“入主”高鑫零售（大潤發+歐尚）後，會對大潤發做什麼，及開出什麼樣的轉型解決方案。

之前，有市場人士告訴《商業觀察家》：“高鑫零售被德弘資本收購後，大潤發業務部分變化不大，當下的主要精力先放在了合規廉政上，經營戰略幾乎還沒有太多調整。現在，有不少高管在協助調查，離職好像也不可以。”

“大潤發快速發展時期的一個‘理念’，或者說某種程度上其實也支撐了過去大潤發快速發展的一個理念是：‘水至清則無魚’。但這個‘理念’在大賣場市場到頂，業態紅利期結束進入到了轉型變革期後，也留下了後遺症，甚至，成為了一種‘包袱’。”

所以，看起來，德弘資本當下首先要做的工作，似乎是了解，及理順內部關係。

與同行業對比的話，同樣是在做大賣場轉型的全國性超市零售商——永輝超市則相比大潤發要更“激進”。

近半年來，永輝高管大面積“換血”；組織架構在做深度調整——標品採購總部遷廣州，區域採購中心裁撤；經營戰略與市場策略則出現了比較大的變化，或者說相比之前更激進了，永輝正在大力度推進去中間化、去經銷化、去ka化舉措，門店運營端則在加快調改與閉店。

根據永輝管理層在2024年年度股東大會上的表述，永輝的改革“理念”似乎是：“以前，改革最大的阻力是人，零售核心是管人，商品相對好管。但現在供應鏈商品進行了重建，換掉了70%-80%的團隊，最大的阻礙已不再是阻礙。”

自股權交割日算起，目前，德弘資本“入主”大潤發已一個季度。似乎也快要到做選擇、出動作的時候了，接下來，就要看德弘資本怎麼選擇，怎麼走了。

2025年1月1日，阿里巴巴發布公告，與私募機構——德弘資本簽訂股權購買協議，阿里巴巴及new retail將所持高鑫零售（大潤發+歐尚）的全部股權（合計占高鑫零售股權78.7%），出售給德弘資本，讓出了高鑫零售控股股東位置。

2025年2月27日，高鑫零售發布公告，德弘資本收購阿里及相關股東所持高鑫零售股權的買賣協議交割已於2月27日完成，德弘資本已向阿里支付69億港元，剩下的34.53億港元連同每股最高利息0.2港元，將於協議第二次付款日期以現金支付。

當時，與交割同步宣布的還有高鑫零售董事會的一系列人事調整：黃明端辭任高鑫零售董事會主席、非執行董事，阿里的兩位代表也辭任高鑫零售董事職位；德弘資本聯合創始人兼首席執行官，51歲的華裕能獲任高鑫零售董事會主席、非執行董事；德弘資本36歲的王冠男女士、31歲的梅夢雪女士則獲任高鑫零售非執行董事。

三

挑戰

相比永輝，大潤發的轉型，一個更大的挑戰則在於，它的門店面積太大了，單店差不多都在2萬平米以上，而門店面積大，就更難轉型、更難掉頭。

所以，這可能也是為什麼永輝的轉型會更“激進”的原因之一，大潤發要掉頭更難，想“激進”可能也沒有那麼容易。

門店面積太大，“大雜鋪”的特徵就更明顯，但在供給過剩的存量競爭時代，消費者越來越不喜歡“大雜鋪”了。他們不想花費大量時間去翻找海量同質化的商品，他們想要零售商幫他們做精選，幫他們去節省購物時間。但大賣場以前則陳列幾萬支sku，做的是“強制動線”，力圖讓消費者多停留，盡量“榨取”消費者的時間，從而來提升賣場內的交易轉化。這一套放到現在，不行了。

門店面積太大，就要裝進來海量sku，而每多一支sku都意味着多一份管理成本、庫存成本、面積成本、人力成本等，在大賣場客流下滑的當下，成本壓力顯現。

門店面積太大，比較難出商品的規模效應，1000元的訂單只買同一支sku，與1000元訂單分散到10支sku，單品的規模效應不同。很顯然，1000元買同一支sku，它的庫存周轉效率、供應鏈成本會更好，進而，它的價格也會更具有市場競爭力。在存量競爭階段，拼的就是極致的運營效率與極致的質價比了。

門店面積太大，要做門店現場升級調改，及門店整體數字化升級等，所需要的投入就越大。

門店面積太大，sku太多，就更難去培育商品能力、更難去做專業化。進而轉型做買斷經銷，去ka化就更難。一方面是sku太多都來做買斷經銷，那所需的資金壓力更大、管理壓力大。另一方面則是sku太多，精力分散、訂單分散，難出爆品，進而影響庫存周轉。

門店面積太大，sku砍也相對不好砍，幾萬平米面積的賣場，sku砍成了中型超市的體量，那何必再去租這麼大面積的賣場，去多付這麼多的租金與人力成本。

門店面積太大，影響可複製性。尤其是隨着全國性購物中心品牌的下沉，現在購物中心等商業地產商不會再低價給零售商這麼大面積來開超市了。除非你是選址城郊做倉儲會員店，但倉儲會員店這個業態門檻高，培育能力需要時間，是個“慢賽道”。