努力固然重要，智力和決心也很寶貴，可有時還需考慮到歷史進程。中國運動市場進入零售階段，國產球鞋產品經理孕育而生。一群因熱愛球鞋的人有機會把愛好作為職業，並在親身實踐逐漸為這個行業建立起標準。他們是運動鞋突破物質屬性，走向文化和精神高地，成為自我表達的見證者、締造者。
作者｜叢文蕾
設計｜高 潔
愛好者
耐克創始人菲爾·奈特在其所著的《鞋狗》一書中，將那些全身心投入其中，努力製造、銷售、購買或設計鞋子的人稱為「鞋狗」。
潘雲將這種人稱作sneaker（運動鞋）愛好者。他是國內某頭部運動鞋服品牌的球鞋產品經理，家裡收藏了包括籃球鞋、潮流球鞋、跑鞋在內的多種款式類型的球鞋。
sneaker是廣義球鞋的譯名。在與我們交流的幾位球鞋產品經理分屬專業運動鞋、運動休閑鞋領域。共性在於，他們都是鞋狗，熱愛sneaker，有買鞋、收藏鞋、研究鞋的習慣。
高中時期因對球鞋產生興趣，駱錦偉主動去親戚家的鞋廠打工；並在耐克、阿迪達斯門店兼職暑期工；大學從國際金融專業畢業後，選擇成為一名球鞋品牌的銷售員，在前端市場積累經驗。浸潤球鞋行業17年，從銷售員到買手再到匹克運動鞋產品中心總監，駱錦偉將這一切歸結為「熱愛」。
有着相似的出發點還有魏群超。他的微信頭像是一輪似籃球的圓月被投進籃筐，一位「經過球場都會不自覺停下來，看一會再依依不捨離開」的那種籃球迷。2014年大學畢業後，他同樣沒有按專業所學求職，而是直接進入匹克，做了兩年門店銷售後，後成為產品經理。
院校的專業背景在他們職業的起點中並沒有那麼重要，只要抱着對運動、球鞋的興趣，以及基本的上進心，都可以參與到中國球鞋的發展大業之中。
愛好是個人的命運，職業的出現卻需要足一定的時運。在這個意義上，中國本土球鞋的產品經理是中國運動服裝企業推進品牌化的產物。
這是潘雲對自己職業的註解。2012年，潘雲從體育院校畢業後，憑藉著應屆生的身份優勢，進入國內一家頭部運動鞋服品牌。在成為一名正式的球鞋產品經理之前，他先是以管培生的身份進入銷售門店，觀察市場、了解消費者需求。
在潘雲還讀大學的那幾年，中國本土幾乎全部的運動品牌，都正處於異常複雜的庫存泥潭之中。
2008年北京奧運會的興奮感有着巨大的動員能力，包括本土企業在內的幾乎全部運動品牌，都對中國運動消費市場的潛力充滿信心。彼時的國產運動品牌，還沿用代工廠時期的批發經營思路，沉重而緩慢，供應鏈條冗長，銷售鏈條中間疊加多級環節，並且高舉高打地在市場營銷中投入重金。
二十餘天的奧運會結束後，高懸頭上的庫存風險旋即引爆。很多國產品牌運動鞋服的整體存銷比達到了50%-60%，遠遠高出了10%-20%的可控範圍。
這是一個極為痛苦的轉型期間，國產運動品牌一邊極力去庫存以保護資金鏈安全，一邊尋找更符合市場規律和前景的轉型戰略。安踏CEO丁世忠在2010年公開指出「大批發模式」存在問題，並要求安踏必須在3-5年內完成零售轉型。
由此，中國本土運動品牌在經營模式上從批發模式轉向零售，開始各自的品牌長征路。實際上，也是在2008年，阿迪達斯抓住自己是北京奧運會官方贊助商的機會，將「球鞋企劃」這個職業正式引入中國。李寧學習此做法，成為國內首家做產品企劃的國產運動品牌。
作為一個轉型細節，李寧之後，國內其他運動品牌也開始效仿海外成熟的體育運動品牌，嘗試着逐步設立屬於自己的「產品經理」一職。
不同於其他職業，「球鞋產品經理是什麼」在中國並沒有標準答案。一方面，目前國內院校並沒有開設相關專業，進行系統培養；另一方面，因為每個品牌自身定位不同，對於球鞋產品經理的定義也不同。
比如，有的公司會把產品經理定義為流程管理者，會負責產品從設計到開發再到訂購會以及最後推向市場的一系列的流程管理。有的公司產品經理側重後端多一點，前端交由市場部負責；有的則偏向前端，在品牌私域中直接與消費者互動。
在我們的總結中，可以發現一個有趣的趨勢。中國本土的球鞋產品經理多元的專業背景，一定程度上也與中國鞋服市場商業化、產業化的發展相關。
本土品牌進入零售初期，仍以追求銷售數據為主，因此初期的產品經理多源於市場營銷、策劃甚至金融財務等崗位。在2013年之後，隨着中國企業對球鞋企劃漸漸熟悉，以及庫存壓力的逐漸緩解，一些設計出身的人開始轉行擔任產品經理。直到現在，設計轉崗也是這一行業中最為常見的方式。
新職業剛出現的時候，往往會吸引各色專業背景的人湧進，為其輸入新鮮血液，這是活力的象徵。不過，對於這個新職業而言，如此活力的基礎依然是中國熱愛球鞋人群的快速增長。數據顯示，2021年中國運動鞋服市場規模已經達到3858億元。
如此龐大和激烈的運動鞋服市場，也會促進產品經理這個職業地不斷升級和細分。隨着消費者對運動產品功能性的追求，來自人體工學、人體保護等專業的愛好者，正在成為更新一代的球鞋產品經理。
當然，作為運動品牌從批發到零售轉型的標誌，產品經理光有熱愛還遠遠不夠。這是一個需要極強綜合能力的崗位。
指揮棒
即便在球鞋產品經理的定義上沒有標準答案，幾位產品經理還是在職業核心能力上了達成共識，即定調找方向的能力、連接溝通能力。
類似互聯網產品經理，球鞋產品經理的工作需要全過程參與產品的整個生命周期。
從孵化到落地，以及落地之後迭代改進。他們需要對市場定位、消費者畫像、競品有着明確的洞察與分析，有較強的溝通連接能力，串聯產品生產流通的各個環節。
這就需要產品經理根據最終要實現的盈利目標，先做目標「拆解」。
他們需要根據某一細分品類要實現的盈利目標，搭建相應的產品矩陣，如果其中包含了重點產品，該矩陣排布的就會更細緻、投入的資金也會更多。
潘雲在為供職品牌搭建專業的跑鞋矩陣時，要兼顧公司的戰略規劃和消費市場需求，也體現着他最為看重的球鞋產品經理「找方向」的專業能力。
這項能力的背後是基於消費市場的洞察，並將消費者萬千複雜的需求，總結歸納成產品具體定義，投入到細分市場、滿足消費者需求。
以匹克態極拖鞋為例。根據駱錦偉的介紹，市面上的拖鞋分為沃爾瑪、家樂福式的居家拖鞋和Birkenstock、havaianas相對高端一點的拖鞋，而在球鞋行業中的拖鞋品類雖然一直存在，但是創新和適用性仍然稀缺。
他們還注意到，運動拖鞋的使用場景包括了球場下來後，換下籃球鞋舒緩放鬆以及在浴室洗澡沖涼等場景。
匹克態極拖鞋
但是，當時許多品牌的運動拖鞋，泡棉在涉水之後會有異味且不防滑。抓住這一痛點，結合匹克新推出的「態極」科技，推出了一體射出的態極拖鞋，滿足了消費者舒適、時尚、多場景需求。這款拖鞋也是匹克天貓官方旗艦店中，目前銷量最高的單品。
在找准消費者需求、確定產品定義後，產品經理需要與設計師、開發師溝通。魏群超有時會被公司其他部門同事開玩笑道，「你們就靠一張嘴」。可在他看來，作為和不同部門打交道的橋樑，「連接溝通能力」是基本素質。這樣的溝通內容主要是指如何在有限的預算內，把消費者需求、科技迭代、設計語言、品牌資產同時集中到一雙鞋子上。
對於從設計師轉崗的產品經理來說，在感性與理性之間拉扯是常見的事。宇豪之前是國內某球鞋品牌的設計師。在他看來，一個成熟的行業，前後端都需要涉及了解。入行三年後，他從上一家公司辭職，成為國內新銳休閑運動品牌MADGAMMA的球鞋設計師兼產品經理。在畫圖時，他一般會多畫幾張，綜合預算成本、整體設計方向、渠道投放等因素，在此其中找到最為合適的。
開發師在將圖紙上的設計生產為產品後，會給出一到三種版本向產品經理確認。在選出最終款後，正式投入市場前，產品經理會將新品用於與自己品牌的老粉用戶進行試用，聽取他們的建議。在品牌細分私域中，相關細分品類的產品經理也會選擇潛入其中，收集大家對產品的意見與反饋。
在產品最終版確定後，產品經理還需要開電話會，與全國的經銷商、買手、客戶進行線上線下溝通，測算和確定產量，並且在產品上市前，一些產品經理還需要參與到營銷推廣、產品包裝等細節，也要在銷售之後介入到售後服務、收集反饋和產品改進等環節。
這意味着，球鞋產品經理不僅要從「為什麼做這款產品」到「如何做出這件產品」，還需要考慮「如何改進這款產品或者去掉它」。
當然，在鞋狗眼中，改進每個人與地球表面接觸的方式是一件美妙的事情。匹克「閃現」系列推出後，一度彌補了公司在專業型運動鞋型的缺陷，團隊上下沉浸在喜悅中。但是，鞋楦寬大的弊端，不久便在數據反饋和私域用戶的直接吐槽里顯現。
修改鞋楦所需的花費較為巨大，有人在這樣的壓力之下猶豫和妥協，而魏群超和團隊同事還是堅持調整。在調整後的「閃現3」，為專業性的偏窄型的後衛楦，在粉絲和用戶社群中獲得好評。
觀察家
一位好的產品經理，必須是一位細緻入微和無處不在的觀察者。
大學時候還在中藥專業求學的多多，把大部分生活費花在購買鞋服上。畢業後，她同樣放棄所學專業，選擇進入服裝行業，在做過服裝造型師、買手等職業之後，加入了花椒星球。她先後從事了產品拍攝、小紅書投放工作，現在是品牌的產品經理。
創始人龐曉敏希望自己品牌的產品經理是時尚愛好者或者是小紅書重度用戶。這是因為，比起其他重研發、設計的公司，他們把企劃放在第一位。
花椒星球是一家運動生活品牌，成立於2019年，主打跨場景、舒服的運動鞋產品。與強調功能性的運動球鞋不同，他們推出的產品更關注功能性與時髦感的平衡，滿足於用戶在日常生活多場景下的穿着。
觀察目標人群是怎樣生活，成為花椒星球產品成立的前提。身份轉變後，多多將觀察別人鞋履的日常習慣變得職業化。在通勤過程中，她會給地鐵乘客寫人物小傳，圍繞「ta是誰、ta要去哪、ta要做什麼事情」角度出發，多多會觀察對方所穿的球鞋色彩、款式，整體穿着，年齡，幾點上車、在哪一站下車等，進而延伸出該人物一天會穿插的場景，和可適配這些場景的球鞋產品。
駱錦偉和同事們也會不自覺的觀察來往者的鞋子。比如，在下雨天，如果對方鞋子發出響聲，他們就會思考是不是球鞋的濕止滑不夠。
潘雲走在街上時，也會不自覺地觀察路人的鞋子，甚至還會上前問對方的穿着感受、誘發消費的原因。潘雲把這種行為類比為古玩鑒賞，「你沒有買過這麼多古玩，沒有吃過虧，沒有上過當，也沒有了解過，是不可能積累出眼力見的。」
在運動品牌的銷售模式向著DTC，甚至C2M模式演變過程之中，產品經理對於消費者的畫像和數據正在被愈發重視。
產品經理們在經驗積累中摸索出消費者的需求變化，建立起一套自己的職業方法論。
我們所幾家運動品牌的產品經理的共識是，隨着消費者越來越專業，帶來的消費場景細分，也對運動鞋的銷售邏輯帶來變化。
駱錦偉認為，圍繞消費者「今天我穿這雙鞋、這件衣服是要幹什麼」出發，未來的銷售門店陳列會越來越細分和專業。他舉例，當消費者走進一家店後，就會明確感知到這部分產品是適合跑五公里的、這部分是適合跑半馬、這部分適合跑全馬。
他所描繪的畫面，瑞士跑鞋品牌「On 昂跑」正嘗試實現。進入昂跑門店，店員會主動詢問你是要跑幾公里，根據消費者需求提供適合材質的產品。昂跑中國區市場部capri曾表示，他們還會針對客人自身對運動的要求，以及他們對運動表現的一個追求，更有針對性地推薦一些產品。
不可否認，原來一雙鞋打天下的日子不復存在。潘雲相信，未來每個人的鞋櫃里都會分門別類，有的鞋是具有搭配屬性，有的鞋是帶有文化屬性，有的則作為日常穿搭。
或許也不用這麼複雜。MADGAMMA針對消費者不同喜好需求，直接提出「INTERTEKK ECOSYSTEM」（鞋類零部件組裝生態），品牌提供適應不同運動場景的中底零件，消費者可以根據喜好自由拆卸、組裝。
MADGAMMA「土星模換鞋」
需要注意的是，無論是功能性運動品牌，還是運動休閑品牌，一個好的球鞋產品，產品的功能性背後需要一套科技作為支撐。上世紀80年代，銳步發布了第一款女性專用性能鞋Freestyle，亞瑟士發展出的緩震凝膠技術，耐克把航空航天技術中的「氣墊」引入籃球鞋，運動鞋成為技術密集型產品的開端。
在龐曉敏看來，每個品牌都在做科技迭代，重要的是要保持科技與產品設計、品牌理念的高度一致性。
針對大眾消費者跑步時的緩震需求，李寧在2020年推出了「絕影」。產品中底由雙層異構碳板結合了李寧獨有的䨻科技，緩震之外，還具有出色的回彈能力。因具備獨特的產品競爭力加上日常運作和強渠道能力，儘管這款產品定價1699元，甚至比NIKE同類型的產品還要貴，可仍取得不錯銷量。
現在，科技除了是技術密集型產品的有力支撐，還有助於一種垂直細分生活方式的實現。花椒星球為實現「光腳穿更自由」的口號，鞋面絲綢材料來自自然植物提取的複合纖維，膚感清爽、舒適；糯米一般的中底材質，透氣柔軟。產品整體與品牌想要傳達的自由、健康的生活方式理念相契合。
事實上，在各家品牌都在發展科技時，造成品牌間差異的是文化。匡威曾被作為籃球鞋，對現代籃球運動的普及起到重要作用。隨着籃球鞋科技含量的增加，匡威在專業籃球市場逐漸掉隊；可與搖滾和朋克精神綁定，卻讓其在亞文化圈層受到推崇，賦予了品牌新的表達與定位。
創造者
球鞋最開始都是作為功能性產品，經過品牌一致性的表達，久而久之便有機會沉澱為一種文化。因此，在中國，做好一雙運動鞋不只是有前途的好生意，也需要擁有自己的文化創造能力。
中國初代的球鞋文化，是舶來文化，大多是基於籃球發展出來的sneaker文化。飛人喬丹等一批傳奇運動員的故事，在80年代、90年初出生的人心中成為球鞋文化的具象代表。
隨着新一代中國消費者對自身文化的認同，國產運動品牌在策略實施上有更多空間，這一代國產球鞋產品經理，也開始在探索着屬於中國的球鞋文化。
「國潮」是表達中國球鞋文化的很好切口。不止是從2018年紐約時裝周打開聲量的李寧，很多國產運動品牌將設計理念與國潮元素相結合。
匹克將風箏、鵲橋寫意元素融入閃現3系列；安踏將中國地方美食以配色形式融入球鞋設計，推出「狂潮4代美食限定配色」實戰運動鞋；特步籃球鞋「龍爪」，取龍爪之形，以「御雷」、「紫煙」、「麒麟」為色彩名。魏群超稱，國潮元素具有差異性，是與國外品牌競爭中的一大優勢。
潘雲說，「如果在原來的前提下，你做再多的努力也不可能有現在國產運動品牌的現狀。」
在國產運動品牌流向零售化、產品化、商業化後，潮水分流到個性化彎道，汩汩流淌。
花椒星球也在抓住中國運動品牌的新變化，以及在球鞋理念上注入自己的理解。龐曉敏對中國運動消費理念的轉變有着自己的洞察，在擔任樂視體育社區產品負責人時，就開始關注生活方式方向。
在他看來，國內球鞋市場男性消費者佔比達80%以上，女性在球鞋市場相對缺失，並且在進入生活方式多元階段。也就是說，在強調產品的功能性、競技精神之外，消費者更關注自己的精神層面，強調個人的感性表達——這也是球鞋文化的一層含義。
2019年，花椒星球推出「冰淇淋絲綢鞋」，以絲綢材質做鞋面，體感如床單，能夠光腳穿着。「光腳穿」是品牌最想傳達的產品理念，龐曉敏表示不會特地找一個流行詞去形容自己的產品，「反而會顯得我們不夠特別，或者說不好記。」
花椒星球「冰淇淋絲綢鞋」
不同於國內幾家大品牌的產品經理把商業化和個性視為不可調和的衝突，龐曉敏更關注和尊重自己的感受。他堅信「自戀」是做好產品、品牌的必須特性，「做品牌就要自信，如果不具備這個特徵，就不適合做一個以品牌為主導的公司。」
這樣的態度也是對於個性化和細分化趨勢的直接響應。這個趨勢本身又意味着更多細分產品的出現機會，出現更多運動鞋品牌的可能。
宇豪所在的MADGAMMA也是其中之一。創始人Vincent曾經擔任安德瑪前亞洲區研發創新總監，供職期間曾負責組建安德瑪亞洲研發團隊，主導安德瑪鞋類科技平台研發創新。
宇豪的身邊也不乏前安德瑪的同事，經常產生很多令他稱讚的創意想法。「真的很厲害，但投入到市場上的卻沒有幾個」。他認為，這些同事在球鞋的運動表現和理念創新上具有前瞻性，但或是因為大型運動品牌公司過於龐大，很多產品念頭最終並沒有被應用到現實。
有別於安德瑪以功能性和高表現性的品牌核心基因，MADGAMMA側重時尚科技感。在宇豪看來，中國具備世界領先供應鏈資源，可以設計開發出頂尖產品，而所謂的與國外品牌的差距在球鞋文化和消費觀念。
比如，中國拖鞋市場非常龐大且具有升級潛力，但是需要品牌向用戶表達一種新的拖鞋文化。作為產品經理，宇豪參與一塊拖鞋從規划到設計再到生產、測試的全過程。既要把公司視為核心壁壘的「模塊化」技術應用其中，還要讓設計師添加新潮元素，傳遞一種新的球鞋玩法、球鞋文化。
正因如此，忽略球鞋身上某種文化性的沉澱，或者將球鞋文化進行直接平移，有可能會引發消費者的情緒反彈。
由交個朋友投資的復刻經典品牌「重新加載」，自上線以來就一直遭到「抄襲」甚至更難聽的指責。雖然在法律認定和商業慣例上無可指摘，在生意模式上也跑得起來，但是這樣的負面聲音可能會始終伴隨着這家希望藉助直播電商而下沉到更多普通消費者的運動品牌。
經典球鞋的價值不只在於物品的設計本身，而在於鞋狗們所認同的底蘊與文化。羅永浩在採訪之中，如此表述了重新加載的社會價值，但很難獲得他們的認同：「它讓那些買不起名牌鞋的人，用三分之一的價格買到品質、用料跟原款一樣，甚至超越原款的好產品，和最經典的好設計。」
在美國，球鞋及其文化的繁榮由一批一批不同出身的關鍵人物們以傳遞交接棒的方式推進，這是我們理解中國市場的某種標準。
但是，在我們訪談過程中，我們能感覺到更多的特點。中國市場規模大、潛力足、內容社區發達和層級社會摺疊，球鞋在作為功能性產品到精神符號再到生活方式的過程中，以快速推進和共存共生的方式發生。
具體到產品經理，那些銷售人員、市場營銷工作者、設計師、人工力學畢業生和專業運動員，各種相關專業背景的人都可以因為熱愛而在此之中發揮所長，革新此業。
