前言
一个品类接一个品类地失败，近20个产品线同时"打不赢仗"——2022年，安克创新CEO阳萌陷入重度抑郁。这位北大计算机系出身的前谷歌工程师，如何带领一家年营收超247亿的中国消费电子企业，从战略危机走向重生？
危机感催生的"浅海"构想
2017年，当安克创新的充电宝业务占据公司近半营收时，阳萌内心涌起一股强烈的不安。
"充电宝这个品类可能会消失。"随着闪充技术发展和手机电池容量增加，这种担忧促使他开始思考如何建立一个能长期存活的企业。
经过市场研究，阳萌将消费电子市场划分为两种地形：手机、电脑等千亿美元级的"深海"超级品类，以及充电、储能、安防等几十亿到百亿美元的"浅海"中小品类。
基于这种划分，他发现企业也演化为三类：聚焦"深海"的巨无霸如苹果、特斯拉；在少数"浅海"品类中领先的企业；以及通过整合大量"浅海"品类成功的企业集团，如宝洁、德州仪器。
那为什么不选择进入更有利可图的"深海"市场？
阳萌的选择源于对自身特质的清醒认知："我更喜欢当'总统'而不是'国王'。我的MBTI是INTP，喜欢抽象思考和构建体系，不喜欢重复做同样的事情。"
这种性格特质使他更适合设计一套支持多品类作战的系统，让更多优秀的"一号位"去各自的"浅海"里打仗。但这种战略选择，真的能让安克在激烈的消费电子市场中立足吗？
"浅海"搁浅：系统性失败的警钟
2020年，安克正式提出"浅海战略"，迅速将业务扩展至27个产品线。然而，2022年成为了安克发展的分水岭。
"当时就是27个产品线中快20个都打不赢别人。"阳萌坦言，"但产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。"
当阳萌亲自下场管理陷入困境的扫地机器人业务后，他震惊地发现：公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大鸿沟。大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力。
3D打印机业务就是一个惨痛教训。安克与拓竹同期发布产品，众筹成绩相当，但安克的产品上市后质量问题频出，而拓竹却一路高歌猛进。
这场危机让阳萌陷入重度抑郁："我为之奋斗的'西天'消失了，信念一下崩塌了。"面对这样的系统性失败，安克将如何自救？
止血、整风、深耕：三步走向重生
面对危机，安克采取了三步走战略，开始了艰难但必要的自我重塑。
第一步是止血和收缩。安克将27个产品线砍到17个，冻结激进的招聘计划。被砍掉的业务如宠物用品、电动自行车，虽有市场机会，但技术栈和渠道体系与安克主航道复用性低，几乎等同于重新创业。
值得注意的是，在砍掉超过1/3产品线的情况下，公司总人数仅从3700人减少到3400多人，只离开了约6%的员工，体现了安克对人才的珍视。
第二步是价值观重构。阳萌深刻反思了安克原有的"讲道理、求卓越、共成长"价值观，发现其中存在重大缺陷。
"讲道理"异化为各部门都拿着自己的"道理"当武器，导致决策效率低下；"求卓越"过于强调"超越同行"，导致团队习惯于盯着竞争对手做"改良型产品"。
2023年，安克重写价值观为"第一性、求极致、共成长"：抛开权威和经验，回归事物的基础原理；放弃竞争思维，只追求超越消费者的本质需求；强调个人成长与公司发展的同频共振。
难道仅靠改写价值观就能扭转局面吗？
事实上，安克进行了大规模的人员调整，一级部门长更换比例超过一半。阳萌认为："价值观的落地必须是从上往下的。如果一个部门的'一号位'价值观不行，这个部门就不可能行。"
第三步是构建底层技术平台。2023年，安克成立了"2023实验室"——一个拥有三四百人的全球分布式研发组织，围绕能源、影音、家庭自动化三大方向构建底层共有技术平台。
"当我们要开拓一个新品类时，可能需要10个模块，其中六七个可以直接从我们这个'能力货架'上取用，团队只需专注在剩下的三四个差异化创新上。"这种模式大大提升了研发效率，也为安克未来的产品创新奠定了基础。但这种大刀阔斧的改革，能否真正扭转安克的业绩？
亏损背后的长期主义：耐心等待花开
与外界认为安克是"短期主义"的误解相反，阳萌展示了罕见的长期投入耐心。
UV打印机项目投入五六亿元，亏损近五年，直到2025年才准备交付；户用储能业务面对营收是安克十几倍的竞争对手，持续投入，累计亏损六七亿元，到2025年才实现盈利；扫地机器人业务从2021年开始亏钱，4年亏了10个亿，2025年才开始盈利。
阳萌的投资红线很简单："只要公司的净利润率不跌破5个点，我就能接受某些战略赛道上的亏损。"
这种长期主义的投资理念，让安克能够在重要赛道上持续投入，直到产品真正成熟。但这种耐心背后，是否有更深层次的战略思考？
从"浅海"到"创造者乐园"：品牌与文化的升级
经历危机后，安克重新定义了使命和愿景："打造一个相互激发的创造者乐园"和"塑造一组全球消费者热爱的品牌"。
阳萌解释道："我们希望安克内部能形成一个'创造的产业带'，让员工看到别的创造者后，觉得我也能创造点东西，而不是只坐在这里'一圈一圈拧螺丝'。"
在品牌架构上，安克将品牌矩阵收敛为三大主品牌：Anker负责能源业务，Soundcore负责影音业务，Eufy负责家庭自动化业务。这种聚焦不仅让品牌形象更加清晰，也使得资源配置更加高效。
那安克如何吸引和留住优秀人才来实现这个"创造者乐园"？
阳萌提出了"劳动者与股东7:3分配"的原则，承诺将"总剩余价值"的70%分配给团队，30%留给股东。2025年，在公司约6000名员工中，年薪过百万的人数预计将达到800多位。这种激励机制，为安克吸引创新人才提供了强有力的支持。但面对AI时代的到来，安克又将如何应对新的挑战？
未来赛道：AI与具身智能的新征程
面向未来，阳萌重点关注具身智能领域，特别是家庭机器人的发展。
"我们特别确定的一个形态是看家机器狗。它将与我们现有的安防系统深度绑定。"阳萌认为，智能家庭自动化如果不做机器人，肯定没有未来。
阳萌将家庭机器人的发展划分为三个形态：平面移动的扫地、割草机器人；具备三维移动和交互能力的机器人；以及具备操作能力的人形机器人。安克计划到年底组建一个300人的团队，在后两种形态上进行开发和预研。
在AI策略上，安克聚焦于三点：聚焦端侧模型，保障隐私和效率；在三大既有领域内应用AI进行产品创新；利用AI提升内部效率。阳萌相信："几乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。"
从2017年的危机感，到2022年的系统性失败，再到如今的重新崛起，安克创新的五年蜕变展示了一家企业如何在挫折中自我重塑。
对阳萌而言，浅海战略依然是他要取经的"西天"，只是这个"西天"如今变得更加清晰："路是对的，只是过去在执行层面，特别是在'人'的识别和任用上，出了大问题。"
如今的安克，已经从单纯的"浅海战略"升级为"创造者乐园"，在新的价值观和组织能力支撑下，向着AI与具身智能的未来迈进。这个曾经的"充电宝之王"，能否在新时代再次定义自己的未来？
