因此日本政府处处设障理所当然。在日本富士康的并购受到日本政府机构的阻挠，在中国台湾地方政府也因为政治情结，对富士康布局面板产业策略的实施设置障碍。
比如为阻止台湾面板企业对大陆的投资项目，便处处设卡阻止投资，鉴于台湾当局的行为，富士康选择夏普及其子公司 SDP 作为并购标的，因为如此投资台湾地方政府法令难行。
同时因属跨国并购，郭台铭的做法不仅受到两岸三地民众大力支持，更是受到中国政府力挺，因为对中国政府而言，一旦对夏普并购成功，富士康便可以携旗下面板军团夏普、群创与深超，将制造基地遍布日、中、台三地。
并利用集团整合能力，串联起这三地的制造优势，扩大面板产能，在为富士康创造业绩的同时，也必然会创造数以万计的就业机会，从而为缓解中国的就业压力献计献力。
并购的经济因素，一方面是指并购方是否有强大的经济实力承担标的企业的经济负担、债务负担，另一方面并购方也必须考量并购后是否能够为双方带来经济利益。富士康作为世界 500 强企业，营业额突破 1300 亿美元，已完全具备经济实力去实施并购策略。
而作为并购的回报，富士康入驻夏普后不但掌握关键零组件的成本发话权，争取更多代工利润，同时利用“夏普”这个国际知名品牌为企业创造更多的利益来源点。
社会文化因素也是并购必须考量的因素之一。因为不同的民族文化，不同的企业文化，管理方式不一样，不全面考量企业文化及所在地的文化背景，不针对性的进行疏导与管理，将会给企业的发展带来致命的打击。
中夏普为日本企业，且有超过100年根深蒂固的日本企业文化，一家中国企业去并购它，去管理它必定不是件容易的事。为此富士康委派有着“日本通”之称的戴正吴副总裁参与并购的始终，并且于并购后由其执掌已经危在旦夕的面板王国—夏普。
如果说政治、经济、文化为并购所必须考量的外因，那技术价值便是不得不评估内因。为此在并购前，必然了解标的企业在专利技术、核心技术、创新型技术等各方面情况，如了解标的企业有哪些技术，这些技术的归属情况如何，以备在并购谈判过程中做到成竹在胸。
否则在并购后无论并购企业还是标的企业都有可能因为技术、专利原因遭遇巨大的经济损失。、富士康为更加清楚了解此类问题，在并购前派遣集团智权法务专业人员远赴日本夏普，了解并核实夏普的专利、核心技术等情况。
二、并购动因
1.同行企业竞争压力驱使
曾经的家电行业布局，是美、欧、韩、日四足鼎立的态势，但随着日系家电日趋衰退，中国家电行业的崛起，整个家电格局悄悄发生变化，逐渐变为美、欧、韩、中、日多极格局。比如电视面板在全球市场出货方面，韩国与中国占据半壁江山。
在多级格局的大环境下，一方面富士康对外要面对同样具有垂直整合模式的强大的三星电子、LG 等国际一线品牌电子大厂的竞争，对内要面对华为、台积电、和硕、中兴等异军突起的制造业的鞭策。
对内要面对子公司群创面板产能不足，缺乏技术，缺乏创新，市场占有率及竞争力每况月下困境；另一方面自2012 年起，苹果将平板电脑分单代工，扶植其他代工厂商，从而使富士康丧失平板电脑独家代工资格，并且失去苹果其他产品在中国的独家代工权。
为在激烈竞争环境下求得生存，富士康必须向外扩张，走“国际化资源掠夺”之路。在产业链布局上对上、下游资源整合，并结合自身最有竞争力的制造能力，才能提升在国际环境中影响力及竞争力。
2.获取战略性资源与掌控成本主导权的迫切需要
对于一个业绩增增日上全球代工企业，花费 34 亿美元并购一个债务缠身，连年亏损的外国企业值么？在行外人看来，也许毫无价值，更像是一笔亏本的买卖，但对富士康而言，这担投资风险值得尝试，因为一旦富士康这笔巨额投资达成，最直接的效益便是可在与苹果业务洽谈中获得更加主动的议价权，从而提高代工利润。
富士康拥有员工超过 100 万人，而这么庞大的数字中，三分之二的员工为苹果产品服务。比如仅为苹果手机生产组装服务的 iDPBG 事业群郑州厂区就有超过 30 万人，其他诸如深圳、太原、成都等产品生产人数也不在少数。
苹果是富士康最大的客户，富士康业绩超过一半以上来源于苹果产品，而富士康则是苹果全球最大的加工组装基地，尽管富士康投入这么大的人力、物力、财力在苹果产品上，但代工产品利润仅有微薄的 2-3%。
若无量的优势人力成本优势，2-3%利润让企业根本无法生存。
而利润之所以微薄，根本原因之一就是作为苹果产品关键核心部件的中小尺寸面板资源非富士康控制，而是由拥有全球唯一面板 10 代线的夏普子公司 SDP 与韩国三星电子供应，因此对面板的成本完全没有还价的余地，只能牺牲利润来换取订单。
于是，为抗衡竞争对手，为在资源链中获得话语权，富士康便毫无疑问选择了夏普作为并购对象，因为通过与夏普强强联合，富士康可以获得关键零部件议价主动权，从而掌控产品生产成本主动权，最终实现产品利润的最大化。
3.提高技术创新、产品开发、创新能力
虽然富士康拥有超强的设计、研发、创新及制造能力，并且各种创新、发明专利逐年递增。但更多的是针对现有代工客户产品进行设计、研发，而在诸如液晶等方面的技术创新、技术实力却相当匮乏。
比如液晶面板的生产制造，虽然富士康拥有旗下面板大厂群创，但自 2009 年收购以来，群创并未为富士康带来足够的利润，反倒陷入连年亏损的营运困境。
固然亏损有市场不景气原因，更关键的是群创面板缺乏尖端技术，没有技术，产品开发便裹足不前，创新能力无法提升，最终导致产品种类少，且无市场竞争力。
迫于此类压力，富士康不得不选择与夏普进行合作，只有与夏普合作，才能利用夏普全球唯一的十代线技术、IGZO 显示技术及四边无框手机面板技术进行相关电子产品创新型设计、研发、生产，从而为富士康所生产产品提升技术含量及创新能力。
4.打造自我品牌，提升产品市占率，实现战略转型
作为全球代工巨擘—富士康，虽然研发、设计、制造能力无人匹敌，业绩也增增日上，但没有自己的品牌一直为富士康最大痛点。近年来一方面随着各代工企业如雨后春笋兴起，给代工环境尤其代工利润造成不小的冲击，另一方面也因人力成本、材料成本等上涨，使得原本就微薄的代工利润更加显得微乎其微。
因此富士康一直希望通过自己对资源的整合，在不影响现有客户市场前提下，生产制造出自己品牌的产品，然后实现自身的价值。因此在核心零部件领域的制造布局与扩张，再选择与夏普紧密合作，拥有夏普的核心高端技术及“夏普”这个全球知名品牌，富士康便可以全力打造属于自己的品牌产品，并且以集团现有的研发、技术、制造能力，创造出更多品牌产品，以提升自己产品在市场的占有率。
5.开拓广阔市场，摆脱单一产品绝对依赖
作为风靡全球电子品牌-苹果，虽然其产品的软件与众不同令其他同行望其项背，但硬件资源却不得不外购，虽然苹果视三星为劲敌，但对三星的依赖却是十分严重。
比如在台积电无法供货手机处理器时，苹果不得不选择三星的处理器，同时在夏普无法如期提供平板电脑高分辨率的显示屏时也不得不选择三星供货，作为占据富士康业绩超过一半以上的核心客户。
苹果与富士康之间并非单纯的客户关系，还是重要的合作伙伴关系。一方面苹果利用富士康强大的组装制造能力为自己产品研发、生产，另一方面，苹果扶植成本低廉、快速响应能力的富士康与高新技术的夏普合作，以制约三星。
毫无疑问是苹果最乐意的策略，而作为苹果重要合作伙伴的富士康，协助苹果摆脱对劲敌三星的依赖也必选择之路。当然富士康在帮助苹果的同时更多是在为自己摆脱对苹果这个单一产品的绝对依赖铺平道路。
因为一旦富士康与苹果供货商—夏普合作，掌控电子产品上游资源液晶面板的控制权，成为苹果产品零部件供应商，不仅可以掌控成本定价权，提升自己的利润空间，还可以此资源生产其他更多的消费型电子产品，在打破对苹果品牌产品的绝对依赖的同时，为公司的长远发展创造更加广阔的空间。
6.企业转型战略所需
富士康作为制造业龙头企业，自公司建立以来一直致力于摩托罗拉、诺基亚、苹果、魅族、中兴、小米、华为等品牌手机生产，惠普、戴尔、联想、苹果等品牌电脑制造，任天堂游戏代工，思科、华为机构件加工，却始终没有自己的独立品牌。
故无论何时何地在何种情况下，其企业名称前面都始终被“代工”冠名，即“代工企业”。当然并非富士康不想拥有自己的品牌，不想脱去“代工”的帽子，而是不具备拥有品牌的条件，如果富士康贸然放弃近 40 年的“代工”经历，那意味着失去客户，失去业绩之源，无订单的企业必然死亡。
结语
所以不敢放弃代工，最多是代工与品牌同时存在。如此情境之下，富士康选择与夏普合作，可利用夏普的全球独一无二的显示屏技术创造出自己的独特的产品。
同时凭借“夏普”这个品牌，设计、研发更多“夏普”品牌产品，使富士康摆脱永久“代工”的套路，让代工与品牌同行，并让“代工”帽子渐行渐远，从而实现富士康发展战略转型。
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