在6月21日，理想发布了新车型L9。主打的核心卖点是，“500万以内最好的家庭SUV”。隔天，小鹏汽车创始人发了一个很有意思的头条。他提了一个问题：在激烈竞争的、非快消品行业，有哪个好产品是靠精准定位，在中期或长期获得竞争优势或壁垒的？
今天，我想从战略理论角度，谈一下这个话题。何小鹏提的这个问题，本质上是问：“市场定位可以成为竞争优势吗？”
很多创业者，甚至企业家，对此认识都有些模糊。
我可以明确地讲，从理论上讲，这个问题的答案是：不可以。
企业的竞争优势，必须具有难以模仿性。
理想汽车凭借其敏锐的机会洞察力，发现了“家庭SUV”，这个蓝海市场。但理想的成功必然吸引别的车企，也搞“家庭SUV”。市场发现，不能申请专利。任何人知道了，就可以这么去做。因此，“家庭SUV”没有复制难度，不是竞争壁垒。
事实上，过几天，7月4日，华为余承东就要发布M7。M7提前发布的宣传图片，用的是二孩家庭出游的场景。毫无疑问，M7同样也是一辆增程式的“家庭SUV”。有华为技术和渠道力量支持的M7，就要和理想的车，展开一场正面较量了。什么是真正有力的竞争优势，答案很快就会出来了。
战略是公司的生存发展之道。我认为，完整的公司战略表达，要包含三个要素：目标、路径、支点。
市场定位是属于路径的内容。支点是公司的竞争行动发力点，也可以理解为竞争优势点。
理想的战略，缺乏了对支点关注。反观，小鹏的战略，似乎缺少对路径的表达。小鹏汽车做智能汽车的战略，明确了他们要把汽车的智能作为支点。过去几年，小鹏汽车团队围绕智能化，也进行了大量的研发投入。比如，研发自己的高清地图。从各种评测来看，他们的产品的智能化水平，也是非常优秀的。但是，小鹏的智能化能力，现在还没有强大到，藐视竞争对手的水平。也就是说，这个支点还在积累过程中，还不足以，支撑他们随意进入各种汽车细分市场。如果，战略上，不能明确公司路径，比如，做哪个市场，不做哪个市场，几乎必然导致执行中，公司的车型规划，陷入“布局”思想的陷阱。从而不知不觉，进入太多细分市场，聚力不够。（是否已经是如此，大家可以自己评一评）
华为这样的经历过，世界级科技竞争，有2B、2C两种经验，又在系统软件、芯片、电机上有令人恐怖的竞争优势的公司，进入新能源车的行业，会给每一个车企带来更大的竞争压力。可以预计，各个车企的战略能力，战略执行力都将要受到极大的考验。
我相信，竞争激发创造力。眼下正在发生竞争，对中国新能源汽车产业，整体是好事；对战略管理分析师来说，也是好事。
