看理想学华为的前后情况，一声叹息。
努力学习华为却变成越来越差的自己，怪谁呢？
有人认为要怪自己，毕竟行有不得反求诸己；有人认为要怪华为出来的这些人，因为他们没有做出成绩来。
但如果他们只是会开会，那他们是如何在老东家那里拿高薪、混下去的？
从李想因为理想one受挫问界而大力学习华为，到后来回归创始人模式，这其中的经验和教训是很宝贵的，老板们可以从中了解所谓学先进的真相。
华为的人进入别的大厂后干不好，怪谁？首先我们来回答这个问题，老方说你不可能用华为的人打败华为，这点如果是早吸取港湾网络的教训的话就早明白了。
李一男原来还是华为的副总裁呢，他懂技术，熟悉市场，团队核心又都是老部下，再加上个人经验和资本的支持，在华为多事之秋发起攻势，最后为什么还是被打败了呢？
哪怕你技术好一点，资本多一点，有些东西也是复制不过去的，比如核心价值观、企业文化、老板的思想认识等，这些无形无质的东西是独特的，就像每个人都有独一无二的灵魂。
理想挖来再多华为的人才也没有当年李一男麾下的华为人才多，事实上并不是读几本研究华为成功经验的书就能学会华为，不是找人来就能把华为的经验移植过来。
要知道当年华为学IBM都是费了好几年的时间，下了“削足适履”的决心……有些人对此还是认识太浅薄了。真正的学习是“学我者生，似我者死”，学先进首先是老板自己思想的改变，其次是真正推动公司的变革，而且要注意因地制宜，让自己变得越来越好才对，如果越来越差，那就表明学错了。
现实中太多努力学习然而自身却每况愈下的例子了，这要归咎于自己，学习本是为了少走弯路，吸收能量提升自己，所以学习也要有正确的思路和方法。
不是每个企业都能够学华为的方法论的，行业不一样，发展阶段不一样，东施效颦是行不通的，至于小公司更是没必要学什么干货，要知道小公司最核心的方法论就一条：专心致志做产品，只要产品做好了，能满足客户需求，那就一定有机会。
至于管理、销售等方法论，需要你有了那个规模才行。而有规模后也不能照搬，华为的制度只是骨架，文化价值观才是灵魂。
很多企业学华为都是想让自己的团队变得“狼性”起来，多创造业绩和价值，但不要忘了华为文化的核心之一是“不让奋斗者吃亏”，也就是舍得分肉吃。老方说任正非在华为的持股一降再降，现在已经是百分之一以下了，哪个老板舍得这样做？
不是说也让你分股份，而是想清楚自己的利益分配机制必须跟公司的战略、文化等适配才行。战略不一样人才结构不一样，企业文化不一样管理模式不一样。
华为有华为的特色，特斯拉和英伟达有它们的各自的特色，不管是管理还是文化，本质都是为了战略目标服务的。
李想后来应该是想明白了，所以果断自我修正，这也是一种“学习”。不管个人还是公司都需要付出成本才能学到东西，不是为了学而学，而是为了提升自身的核心竞争力去学。
华为的人在华为干得好，成绩不错，否则别的公司也不会高薪挖他们过去，但他们换了公司后为什么难有过去的成绩呢？
其实他们过去是因为在华为这么大的平台上奋斗，无论资源机制还是协作机制，种种条件都具备，而换了别的公司，可能很多基本功、基础条件都不具备，他们又怎么能有所作为呢？
所以说良禽择木而栖，一个人要清楚自己的能力适合什么样的土壤、平台，个人的能力和努力很重要，但善择才是决定命运的关键。
华为成功了去华为挖人，自己没成功是华为的人不行，这种是非常势利的逻辑。
南橘北枳，你要问为什么同样的人在华为很牛，到了自己这里怎么变得平庸起来了。换个思维方式你才有进步。
蓬生麻中不扶自直，一个人在华为这样的平台如鱼得水，到你的公司却举步维艰，那你一味地怪罪这个人能力不行，岂不是太不讲理了？
打个比方，如果是任正非带一批60分的人，你带一批80分的人，两个团队竞争的话谁会赢？大概率是前者赢，因为他能够把那批人带到90多分的高度，而你可能会把人带到60分以下。
总之还是要改变自己，其次是构建平台，唯有把平台建立好了，你才能摆脱对人才的依赖性。好的公司就是铁打的营盘流水的兵，平台厉害才是真厉害。
关于如何不把公司命运维系在个人身上的问题还有后续文章，如果你觉得本文有启发请分享给更多人。
