文：胡老师
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谈起华为，人们从来不忘记其诱人的薪酬和“狼性文化”。前段时间，一名HR在互联网上发布了一个内容。该公司表示在招聘简历中找到华为高管的简历，简历的级别为21，月薪为27万，这确实令人惊讶。
HR曝光
华为的等级，估计很多读者都不清楚。华为的等级从低到高，数字越高，等级越大，一般的应届生进入的是13，正常的发展速度是3年升一级，如果有特殊或重大的贡献，可能在很短的时间内升几级，这是可能的。21级是华为的一个非常高的水平，相当于二级部门的领导，难怪这个人能拿到27万的月薪。
华为老总任正非
首先，华为员工的薪酬主要包括三部分：基础工资、绩效奖金和股票分红。外派海外的另有补助，通常，在华为工作一段时间后若有被外派海外的机会，那说明你将获得提升。
基础工资上，华为还设计了一套“定岗定薪，易岗易薪”的职级制度，意思就是工资薪酬是根据岗位来设定，并设定了13级到23级，每一级设A、B、C三个层次，不同级别的基础工资大概相差4000元至5000元之间。如应届本科硕士入职通常是13级，博士是14级，社招需要看工作年限及所需岗位的重要性，普遍在15级至19级，18级起便属于管理层。目前，华为17万员工中，基干、中干及以上干部约1万人。
按照之前媒体的说法，入职10年，职级18级以上，考评中等以上，税前年薪都超100万，人数有数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。
华为年终奖大幅向老员工倾斜，在华为工作时间越长，绩效越好，你所在的部门也重要，年终奖就越高。
也就是说，尽管从跨国公司挖过去的高级人才工资较高，如果干不满3年，最终年终奖分红远远赶不上华为土生土生的低级别员工。
华为在去年的全球总收入5216亿元，同比添加32%，净利润371亿元人民币，同比添加0.4%。
华为可能是中国研发最多的民营企业，费用达764亿元人民币，占总营收14.6%，这就是为什么华为的手艺越来越牛的关头地点。
据预算，华为18万员工的均匀薪酬52.32万元，也就是接近60万元，涨幅超13%，这个工作难怪是良多年青神驰的缘故缘由，一是高峻上，而是工资程度高。并且牛人的工资没有上限，只需能进华为，最差也不会差到哪里去，可是在华为不能混大锅饭，工作有钱，不工作没有钱。
年薪百万的达数万人
华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形式返还给员工。一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。
2015年，华为的虚拟股票分红，每股分1.95元，升值0.91元，合计2.86元。员工股票数量和来华为的年限强相关，如果是17-18级的员工，03-04年左右进华为的，配股普遍小几十万股，税前分红大约60-70万。
如果是2000年前来的，分红能过1百万。20级以上的大约2-3千人，今年光分红有200-250万。职级21-22级的，税前分红+升值超过500万。
奖金也是很可观的一块，但这一部分不同体系差别很大，和绩效也强相关，也和不同部门在公司的强势位置强相关。不同部门年终奖差异非常大。
总体而言，毕业后来华为3年的，年终奖一般在15万左右。入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超100万，数目有数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。
强大如华为，在员工薪酬绩效和人员激励方面，还在不断的展开批判和自我批判。而传统企业问题更严峻：
1、传统工资结构：基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
扣扣扣，扣工资！
2、传统设计套路：加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
请假？全勤奖没啦！
3、传统思维方式：考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
蛋糕只给这么多，你们自己分吧！
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。
4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
对于中小企业来说，那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，实现员工价值和企业利益趋同？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
- 1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。4）设计多线多目标管理
KSF薪酬全绩效模式：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等
2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合
3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道
4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励
5）将管理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。
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