华为薪酬机制一直是个谜?有一天华为老员工工资单意外曝光...

2019年09月15日16:00:23 科技 1336

文:胡老师

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谈起华为,人们从来不忘记其诱人的薪酬和“狼性文化”。前段时间,一名HR在互联网上发布了一个内容。该公司表示在招聘简历中找到华为高管的简历,简历的级别为21,月薪为27万,这确实令人惊讶。

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HR曝光

华为的等级,估计很多读者都不清楚。华为的等级从低到高,数字越高,等级越大,一般的应届生进入的是13,正常的发展速度是3年升一级,如果有特殊或重大的贡献,可能在很短的时间内升几级,这是可能的。21级是华为的一个非常高的水平,相当于二级部门的领导,难怪这个人能拿到27万的月薪。

华为老总任正非

首先,华为员工的薪酬主要包括三部分:基础工资、绩效奖金和股票分红。外派海外的另有补助,通常,在华为工作一段时间后若有被外派海外的机会,那说明你将获得提升。

基础工资上,华为还设计了一套“定岗定薪,易岗易薪”的职级制度,意思就是工资薪酬是根据岗位来设定,并设定了13级到23级,每一级设A、B、C三个层次,不同级别的基础工资大概相差4000元至5000元之间。如应届本科硕士入职通常是13级,博士是14级,社招需要看工作年限及所需岗位的重要性,普遍在15级至19级,18级起便属于管理层。目前,华为17万员工中,基干、中干及以上干部约1万人。

按照之前媒体的说法,入职10年,职级18级以上,考评中等以上,税前年薪都超100万,人数有数千人,加上海外常驻人员外派补助,年薪税前超百万人数估计超万人。

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华为年终奖大幅向老员工倾斜,在华为工作时间越长,绩效越好,你所在的部门也重要,年终奖就越高。

也就是说,尽管从跨国公司挖过去的高级人才工资较高,如果干不满3年,最终年终奖分红远远赶不上华为土生土生的低级别员工。

华为在去年的全球总收入5216亿元,同比添加32%,净利润371亿元人民币,同比添加0.4%。

华为可能是中国研发最多的民营企业,费用达764亿元人民币,占总营收14.6%,这就是为什么华为的手艺越来越牛的关头地点。

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据预算,华为18万员工的均匀薪酬52.32万元,也就是接近60万元,涨幅超13%,这个工作难怪是良多年青神驰的缘故缘由,一是高峻上,而是工资程度高。并且牛人的工资没有上限,只需能进华为,最差也不会差到哪里去,可是在华为不能混大锅饭,工作有钱,不工作没有钱。

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年薪百万的达数万人

华为收入的大头在于股票分红,每年华为利润的大部分都会以分红和升值形式返还给员工。一般来华为2年后才有股票,不过现在针对15级以下员工已经不发股票了,改为发TUP,类似于股票,不要用钱买,但只有5年有效期,每股分钱是一样的。

2015年,华为的虚拟股票分红,每股分1.95元,升值0.91元,合计2.86元。员工股票数量和来华为的年限强相关,如果是17-18级的员工,03-04年左右进华为的,配股普遍小几十万股,税前分红大约60-70万。

如果是2000年前来的,分红能过1百万。20级以上的大约2-3千人,今年光分红有200-250万。职级21-22级的,税前分红+升值超过500万。

奖金也是很可观的一块,但这一部分不同体系差别很大,和绩效也强相关,也和不同部门在公司的强势位置强相关。不同部门年终奖差异非常大。

总体而言,毕业后来华为3年的,年终奖一般在15万左右。入职10年,绩效中等以上,职级16-17级,年薪税前50-100万。职级18级以上,考评中等以上,年薪税前都超100万,数目有数千人,加上海外常驻人员外派补助,年薪税前超百万人数估计超万人。

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强大如华为,在员工薪酬绩效和人员激励方面,还在不断的展开批判和自我批判。而传统企业问题更严峻:

1、传统工资结构:基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额,无论是员工拿出了多少、企业投入了多少,员工都会认为这是自己应得的收入。当然,老板会认为扣点没关系,因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。

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扣扣扣,扣工资!

2、传统设计套路:加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资,然后将目标设定在很高的位置,强化压力激励、做减法,如果员工达不到高的目标或标准,也就拿不到当初说好的薪酬水平,或者任意从中扣减。这种设计,会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成,因此真正达到的可能性更低。

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请假?全勤奖没啦!

3、传统思维方式:考核与激励、利润与工资的矛盾。老板,付出了高工资,当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工,投入了时间、承担了工作和压力,当然希望得到越来越好的收入。所以,老板喜欢做考核,而员工喜欢多激励。其实这是人性所在,就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资,但这两者之间绝对不能通过考核来实现,而是首先要解决利益上的平衡和趋同。

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蛋糕只给这么多,你们自己分吧!

点评:这样的设计有哪些漏洞和问题?

1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。

3、还有不少销售员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

说明:在设计分配机制上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止经常发生的漏洞。

能者多劳的时代已经过时,多劳多得才是王道!

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对于中小企业来说,那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,实现员工价值和企业利益趋同?

1、不同产品和服务,提成点数各不相同。毛利高的提成高,开发难度大的提成高,开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务,新客比旧客高。(也可以对新客开发给予特别奖励)

3、同一产品和服务,首次成交高。(也可以对首次成交给予特别奖励)

4、针对销售业绩高低,设计丰富的目标激励:

1)对赌式激励:例如,当月达到某个目标,特别奖励500元,若未达到乐捐100元(一般3-5倍,根据目标订立的难易程度)

2)PK式激励:例如,销售团队中每个人分别订立目标,低于目标的乐捐,公司根据乐捐金额进行1:1跟投,奖励给达到目标或排名靠前的人。

3)排名式激励:将销售员的业绩进行排名,但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名,以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4)压力式激励:销售员达不到月度底线目标的,提成要打折。但是,若季度或年度累计达到目标的,则将打折的部分退回给销售员。

5)福利式激励:给高绩效的销售员更多福利,例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理,让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6)荣誉式激励:除了金钱、物质,还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如,名头-销售冠军、销售小王子,上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7)发展式激励:优先安排优秀的销售员带新的销售员,甚至允许骨干销售员自建细胞组织,成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:

  • 1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。4)设计多线多目标管理

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KSF薪酬全绩效模式:实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障,薪酬不断增加;另一方面帮助老板留住优秀人才,低成本高回报。

一句话:让员工加薪,让企业增利!

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1)企业应该购买的是员工创造的显性价值,而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等

2)员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合

3)给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道

4)员工实现自我加薪,做到月度即时激励

5)将管理者转化成为经营者,与老板的思维、利益高度统一。

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