战略规划的第一步是什么，是一个值得讨论的问题。我们先看看BLM模型是怎么讲的。
在BLM模型的一半教材里，通常都认为“战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。”，因此会将差距分析当做战略规划的第一步。
这种认知正确吗？或者说是唯一正确答案吗？可能并不尽然。
我们再看看其它战略规划模型是怎么讲的。下图是麦肯锡战略规划流程，与BLM模型不同，麦肯锡规划方法中将明确宗旨、职责和目标放在了第一步。
再看看罗兰贝格怎么讲：
为什么会有这样的差异，我们在实践中该如何去做呢？我们试着做一些简单分析。
一、从差距分析开始行不行
乍一看，从差距分析入手去做战略规划似乎也挺有道理。
所谓差距分析无非两种，一种是业绩差距，即现有经营成果与期望的差距，包括经营管理中存在的痛点，或者与竞争对手、最佳实践之间的差距。这一类差距通常不需要做出战略改变，通常通过持续提升效率、能力就可以了。
第二类则是机会差距，也就是对于可能的增长机会，通过战略层面的改变来抓住这样的机会。例如小米看到了新能源汽车市场机会，这种机会差距就不是在经营管理领域“更快、更高、更强”就可以了，通常就需要在战略层面的改变才可以。
但在实践中，直接从差距分析开始是有问题的。先说第一种差距，这其实有一个隐含假设，那就是我们希望在既定业务领域做的更好，也就是所谓的发展战略，而不是维持或者退出战略。如果隐含假设不存在，那么所有的差距分析都会失去意义。
第二种差距问题会更大，企业越是成功，面临的诱惑就越多，今天房地产暴利诱人，明天新能源又成为风口，如果一味的赶风口就很容易诸事不成，甚至把原有业务拖死。同时，面临那么多的可能的机会，如果我们撒胡椒面式的分析研究，一方面需要耗费大量的资源，另一方面也会事事通，事事不精，难以为后续的规划提供有质量的输入。用麦肯锡的话，就是不要试图把大海的水烧干。
因此，在做差距分析之前，企业先要建立初步的战略意图，通过战略意图为锚，从而在有限的范围内做有效的差距分析。
如果没有战略意图作为牵引，在实际操作中很容易犯一个错误，那就是局限于现有业务的现有模式很窄的范围做差异分析，而不太关注外部环境变化、市场机会变化，眼界一旦有了局限，就很容易把战略规划做成了业务层面的经营计划。时间久了，就会不知魏晋，闭关锁国，慢慢的被市场所淘汰。
这就像我跟朋友探讨的，如果直接做差距分析，那么要不要分析一下我们企业跟华为的差距、跟微软的差距或者跟特斯拉的差距呢？大部分时间没必要，因为我们不太可能去做华为、微软或特斯拉的业务，连想都不会想，这就是战略意图的价值。
战略规划所讨论的，其实就是在想做、能做、可做的事情中做取交集作为战略选择，进而规划实现战略决策的实现路径。
二、BLM模型中为什么习惯于讲从差距分析开始
个人揣测，可能有两个原因：
原因之一：华为在运用BLM模型时，战略意图虽然没有放在模型之中，甚至都不需要讨论决策，但在华为决策层的内心里都是清晰而明确的，那就是在通讯设备领域做大做强。包括任正非也在多次的讲华为永不造车，华为不会搞房地产等一些挣块钱的行业等等。虽然没直说，但战略意图清晰可见，所以差距分析的基准就是清晰而明确的。
到了后来华为要做手机的时候，意图也是清晰而明确的，所以同样也不需要再去明确战略意图的重复工作。但这不代表所有企业都可以直接做差距分析，因为不同的企业面临的环境各不相同。
原因之二：华为出来的讲师有的水平太懒，照本宣科念了歪经。如果有心的话，会发现同样是华为出身的咨询讲师，讲的内容却有很大差异，这是很常见的现象。一种情况是这个讲师自身很水，靠华为的牌子挣昧良心钱；另一种情况是华为太大了，没办法用同样的管理方法全部贯通，因此强调方向大致正确，到了执行层面各显神通，所以不同的讲师如盲人摸象一般，把自己小环境的经验当做华为普遍的正确去讲了。
如果企业的市场选择、战略定位、战略意图可能需要发生变化，或者决策者已经有了新的想法，那么就需要先思考企业的战略意图是什么，然后再去做进一步的差距分析。
做个结论：战略规划的第一步要从战略意图开始，基于战略意图和经验现状做差距分析。直接做差距分析一方面可能局限于经营层面，失去战略层面改变的可能；另一方面可能出现差距分析的范围模糊，稀里糊涂做无用功。
