作者：李惠琳 编辑：陈晓平 图源：网络
新任ceo失联，资本方紧急接棒。
3月8日晚，高鑫零售公告，ceo李卫平至今未能取得联络，且“一段长时间内在未请假情况下，未能履行其职责”，董事会作出决定，免除其所有核心职务。
ceo的职位，由董事会主席华裕能亲自接任，他也是两年来高鑫第4位ceo。
华裕能
现年52岁的华，身份颇为特殊，其本职为德弘资本联合创始人。
2025年，德弘斥资131亿港元，成为高鑫控股方；高鑫在11月以336万年薪，聘请盒马前高管李卫平担纲运营，未料李在2月失联。
当下，大润发调改处关键期，主将缺位，华裕能不得不从幕后走向台前。
亲自上阵
华裕能素来低调，极少公开现身，这次亲自上前线，局面颇为棘手。
他掌舵的高鑫，运营500余家大中超市门店，当下经营困难。2025年4-9月，收入为305亿元，萎缩12%左右，且亏损1.23亿元，预计全年收入600亿左右。
华必须率领这家商超巨头，尽快困境反转。
2025年11月，他已在投资者会议上明确方向——加速推进门店调改，坚持开新店。
“我不相信一个核心的生意会是天天关店，相信发展是硬道理。”华裕能为高鑫勾勒出转型蓝图：
未来三年，将以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为基石，为三公里全客群打造体验与效率并重的零售模式。
按规划，截至2027年3月前，要完成逾200家门店调改。
本来，华裕能没打算自己下场做执行。
他参与选定的李卫平，采购出身，在零售业浸润20年，拥有丰富商超管理经验，由其落地运营，更为合适。高鑫与李卫平，也订立三年服务协议。
意外的是，李就职才2个多月，就被曝失联，有消息称其需要协助警方调查。华裕能不得已，统筹代管经营。
2024年3月以来，高鑫零售经营压力巨大，转型任务繁重，叠加股权变动，短短两年内，历任林小海、沈辉、李卫平、华裕能4位ceo。
显然，高层频繁调整，损伤组织的士气。从这个角度，华的兼职未必是暂时安排。
投资底色
华裕能擅长投资，并无直接管理大型连锁超市的经历。
他所创立的德弘资本，是一家专注于亚洲市场的国际性私募股权投资机构，2017年成立，团队源自私募巨头kkr亚洲核心团队。
创立德弘前，华裕能在kkr担任合伙人，主管大中华地区业务。更早之前，他就职于摩根士丹利的私募基金部门。
25年投资生涯，华裕能领导或参与多个项目，涉及中国平安、中粮肉食、粤海饲料、亚洲牧业等头部公司。
饶是如此，以131.38亿港元入股高鑫，依然是一宗大手笔，也是其首度涉足大型商超，且要组队直接运营。
华裕能亲自担任两个核心岗位，足见重视程度。
他在高鑫并不领酬金，底色依然是投资人，而非零售操盘手。德弘的核心目标，就是改造好大润发，卖个好价钱，以“买入-改造-溢价出售”模式获得资本收益。
“唯有通过投后管理实现价值创造，才是真正的并购，否则仅是买卖交易。”就团队的并购逻辑，德弘成员王玮如此阐述。
华裕能团队，经手过的“太阳谷”项目，就是如此。
太阳谷本是嘉吉动物蛋白业务，此前连亏10年，德弘对其进行精细化运营，收购首年即扭亏为盈，2025年成功出售给圣农发展。
项目历时才两年，即回收超13亿现金。
无论体量或者运营难度，高鑫挑战要大许多，也将极大考验华裕能的能力和意志。
渐进改革
入主一年来，华裕能推动的大润发改革，已慢慢在落地。
在业态上，高鑫计划通过“大超+中超+前置仓+会员店”的组合，契合不同消费场景。未来三年，将线上业绩占比提升至40%-50%。
其核心的门店调改，主要聚焦商品力差异化提升。
华裕能规划的举措，涉及推动新品上市、汰换滞销品，精简同质化品项，升级生鲜加工能力，深化与本地老字号的特色融合。
目前，管理层释放的信号，多是正面的。
截至2025年9月，高鑫已完成3家华东区门店的整店调改，客数均有双位数增长；3家华南区门店的生鲜及加工课区域经过调改，品类业绩也增长逾20%。
据披露，新开业的昆山朝阳店与安徽无为店，在布局规划、动线设计及商品选
品上，均全面沿用门店调改思路，成为新一代大超的样板店。
两家新店的生鲜及加工课销售占比均超30%，也显著高于整体平均水平。
同时，华裕能推降本增效，如高鑫启动自营猪肉全国联合采购项目，以量换价，且着力打造自有品牌商品。
具体地说，“超省”系列聚焦性价比，“润发甄选”系列精准匹配消费者高品质与市井价格兼具的需求，双品牌已推出逾500支商品，覆盖50余个品类。
即便如此，200余家门店的调改任务，终究是块难啃的硬骨头，且业内尚无系统性成功的前例，如永辉调改依旧亏损。
高鑫调改的成果，关乎德弘百亿投资的成败。作为投资人兼具体操盘者，华裕能现在没有退路。
