十年前被万豪鲸吞的喜达屋品牌要还魂，这次还有戏吗？

 文 | 酒管财经，作者 | 蒋海峰

据《纽约时报》报道，前喜达屋品牌的创始人巴里·斯特恩利希特 (barry sternlicht)现在的酒店管理公司sh hotels & resorts，将从2月份开始重新恢复品牌名为喜达屋酒店。

现年64岁的sternlicht仍然雄心勃勃，计划在2028年之前新开发22家酒店。

让我们姑且设置评判标准：在八年内至少有发展出一百家挂牌酒店，才算在全球有影响力的酒店管理公司。

如今重新创业的喜达屋酒店，还起得来吗？

万豪收购喜达屋事件回放

当年的喜达屋酒店曾经是全球最大的酒店集团之一，旗下的品牌有圣瑞吉、w、威斯汀、喜来登、雅乐轩等，有强大的spg会员奖励系统，有专门的品牌创新实验室 starlab，在行业里面一直以引领创新著称。

同时，喜达屋对于员工的关爱和培养、工作环境、福利制度的宽松程度，是当年各酒店集团中最好的。

2015年2月25日，喜达屋的ceo frits van paasschen (中文名：陈盛福) 突然宣布辞职。辞职原因据说是因为投资人不满喜达屋的业绩表现。

财报显示，2015年第一季度喜达屋的净利润仅为9900万美元，同比下降27.2%；到三季度净利润降至8800万，同比下降19.2%。而且喜达屋的扩张速度明显落后于万豪、希尔顿等竞争对手。在酒店总量、房间量及增长率等方面，喜达屋与竞争者的差距都在逐渐拉大。

2015年4月29日，喜达屋董事会宣布考虑出售。消息传出，凯悦、万豪、锦江、万达、海航、安邦等大鳄纷纷出价。巨鳄之间你来我往出价砍价折腾了一年，让人联想起非洲草原上的狮子围捕猎物时的样子。

2016年3月，万豪以每股79.53美元总共136亿美元最终完成收购喜达屋的交易，成为全球第一大酒店集团。

故事并没有结束。

此次事件是两个体量类似，品牌系列类似，企业文化相近的美国酒店集团合并，肯定会对酒店行业产生深远影响。在当年收购刚刚发生时，我提出了几个值得深入思考的问题:

1.运营方面:有许多定位高度重合的品牌如何处理？换万豪自己的牌子还是剥离？

2.消费者方面: 对新酒店集团的众多品牌是否有能力识别?如果万豪将喜达屋旗下类似品牌更换成自己旗下品牌，那原有喜达屋的会员和忠诚客户是否会流失?

3.市场分布: 某些区域的酒店供给是否会因此次合并导致同质化倾向?抑或是，万豪系列的酒店垄断了某区域市场的情况将会出现?

4.业主和开发商方面: 是否会由于此次合并导致喜达屋原酒店业主的换牌或撤牌?

5.投资者方面: 万豪的股东们开始会欢欣鼓舞，但几年之后发展缓慢下来，之后又如何突破瓶颈?还会继续收购吗?

从后面陆续发生的事情来看，万豪基本保留了喜达屋大部分品牌，而且几年后对一些品牌推出了相应的新产品模型，比如喜来登品牌就焕然一新。

万豪花了几年时间完成了两个集团的常旅客系统的合并，成了最庞大也是最有价值的酒店业会员系统。

在个别区域的酒店集团归属的高度同质化一直无解，一些原喜达屋的业主们也确实曾经组织起一个群体和万豪集团谈判，反对由于更换集团而造成的品牌标准上的额外成本投入。

但客观地讲，一个酒店开业八年后，也确实到了更新改造的节点，这种品牌标准更新未尝不是一件好事。

但在四星级、五星级序列的品牌同万豪自己的品牌撞脸——同质化也是一个无解的问题。

在奢华品牌层级，除了w酒店成为弥补万豪集团产品空白的新亮点以外，圣瑞吉、豪华精选等品牌就有点鸡肋。

总体来说，万豪收购喜达屋达成了经济规模的门槛，成了全球第一大酒店集团——在工业时代能实现经济规模是核心竞争力。但进入到智能时代，新的商业组织形式不断涌现：去中心化、小团队作战、一人公司等纷纷出现，规模经济这个概念还站得住脚吗？

“喜达屋”往事

斯特恩利希特的朋友丹·斯特恩(dan stern)是一位基经理，管理着价值55亿美元的 resevoir capital。在决定与谁一起投资之前，丹·斯特恩会对他们进行严格的、有时长达一年的考察。

有一次，两人去科罗拉多州寻找房地产投资标的。一天晚上，他们跳进了科罗拉多州阿斯彭附近的温泉度假屋的温泉泡池。两人认为斯特恩利希特应该为自己的业务成立个公司，然后就聊到要起个什么名字好。

正好那个温泉度假屋的名字叫starwood——喜达屋。sternlicht的德文意思是“星光”，stern的德文意思是“星星”。而starwood意思是“星木”。他俩认为这个词作为公司名字很完美。

显然，斯特恩也下定决心要投资斯特恩利希特的公司，在温泉泡池里度过的那一夜最终促成了这个合作。1991年喜达屋资本 (starwood capital)成立了。

斯特恩利希特凭借自己的犹太圈层资源筹集了巨额资金，利用信贷危机和商业房地产市场崩盘的机会，从清算信托公司（resolution trust corporation）以很低的价格收购公寓楼——清算信托公司是由联邦政府创建，旨在持有和清算储蓄和贷款危机后破产银行所持有的房地产资产。

一年半后，当他将收购的公寓资产包出售给萨姆·泽尔的股权住宅房地产信托公司时，他的投资赚了两倍。

找到成功路径后，他继续寻找更多的机会收购房地产资产。这让他找到了西屋信贷公司，当时该公司正在做破产清算，还剩下一些酒店。斯特恩利希特买下了它们。

从此，他酒店业帝国的齿轮开始转动。

如梦似幻：喜达屋资本三年从零到200亿

上个世纪，斯特恩利希特借助当时美国存在的一种双股权结构的信托基金（paired-share reit）迅速在三年之内建立了一个几百亿资产的酒店帝国。显然，这并不是偶然的运气。

当时美国正在经历信贷危机，有大量优质酒店资产被银行收回抵押权而变为廉价的不良资产，一些犹太资本就会抄底收购。而斯特恩利希特就是犹太人中的一员。

为斯特恩利希特带来巨大成功的模式是：由喜达屋资本集团牵头，寻找价值被低估的资产标的，然后不遗余力促成交易，确保成功收购标的资产，然后要设法融资，并运营、管理这些资产（各种商业和住宅资产），实现合理的现金流，然后在合适的时点卖掉、退出获利。

当下，业内称这种模式为“资产管理”。

斯特恩利希特战略的一个有趣的方面是利用酒店业利基市场取得成功。他理解并精心迎合细分的目标客户群体的重要性，这一原则指导了他的大部分酒店品牌。他研究了各个品牌及其市场适应的细微差别，从可持续实践到个性化服务，他强调了注重细节对于为客人打造难忘体验的关键作用。

斯特恩利希特善于驾驭复杂的金融结构和抓住市场机会收购不良资产，实现产品创新与盈利能力平衡的理念。这种操盘能力涉及到资产重组、交易和利用独特的金融工具。

为了方便收购资产，斯特恩利希特将当时一个有双股权结构的reit公司收购并改名为“喜达屋房地产信托基金”，这个喜达屋reit公司成立后，在十年内成为美国最大的商业抵押房地产投资信托基金，并通过其子公司lnr property llc——当时美国最大的商业抵押贷款特殊服务商运营。

喜达屋房地产信托的核心业务是专注于利差和风险管理，包括投资收益率以及债务利息支出和股权成本的组合。

公开交易的房地产投资信托基金提供了一种将房地产投资开放给小投资人的可行方式，会提供比普通股票更高的股息——因为政府为了避免双重征税，对于reit的投资人有税收优惠的政策。

他对公寓房产和酒店房产的投资使公司的净资产在几年之后迅速达到1200亿美元，喜达屋资本发展成为一家全球巨头，拥有广泛的投资组合，包括住宅单元、酒店、零售店、办公空间和土地开发项目。

在一次接受采访时，他回忆道：“那时我并不知道我的生活会变成什么样子。有时我想知道是什么让我坚持下来的？为什么当我们经营喜达屋酒店集团时，会收购那家在纽约证券交易所价值数亿美元的破产房地产投资信托基金？之后我们就继续收购，就可以继续筹集资金，继续前进。突然间，它变成了价值50亿美元的纽约证券交易所房地产投资信托基金。然后我们收购了威斯汀酒店连锁，这使我们成为价值70亿美元的房地产投资信托基金。在完成威斯汀的交易收尾工作时，我决定收购itt喜来登酒店连锁，它的市值为140亿美元。我们用70亿美元收购了一家140亿美元的公司，当时是与希尔顿一起竞价，这种竞争已经存在很长时间了。我两三年前就创立了喜达屋资本这家公司。他们用现金出价。我们没有钱购买itt，所以我们用股票出价，我的股东们很忠诚，当我们出价时，股票上涨了。所以，我们的货币更值钱了，我们就买下了这家公司，然后我们突然成为一家价值200亿美元的公司。当时我38岁,我在80个国家拥有120,000名员工，但我还不知道自己在做什么。”

我给这段采访配个画外音：如果你不是犹太资本圈子的一员，你就知道自己在做什么了。

酒店帝国——喜达屋品牌的崛起

斯特恩利希特在一次访谈中回忆了喜达屋酒店的崛起历程：

我当年收购的喜来登酒店在波士顿和纽约，收购的威斯汀酒店在西雅图。而我们的喜达屋住宿公司在凤凰城。

我必须为大家选择一个新总部的地点，所以我把每个人都搬到了韦斯切斯特，并将他们两个公司都搬出了波士顿、西雅图。但我把会计部门留在了在凤凰城，因为那里便宜。然后，纽约的也搬到了韦斯切斯特。所以从我在格林威治的家形成了一个三角形。

在我位于韦斯切斯特白原（white plain）喜达屋资本的办公室里，我授权我的两名副手在我不在的时候管理喜达屋资本，我的工作量是正常人120%。所以我把100%的时间花在喜达屋酒店集团上，大约5%的时间在喜达屋资本上，其实只是偶尔把把关而已。

我们筹集了一些基金，然后交给他们去投资。担任上市公司首席执行官是一种后天习得的能力，会得到一些说不清的好运。

他回忆w品牌的落地过程说：

第一家w酒店是在纽约时代广场，我们花了6700万购买大楼，然后投资1亿用于翻修，第一年就赚了3200 万。因此，32比160，回报率为20%。这可能是我一生中见过的最成功的酒店。

1998年这家酒店开业时，有一位来自证券公司的分析师说，你在做什么？这行不通吧。我想，它会行得通。在完成 w 酒店和瑞吉酒店之后，我正在考虑我们将如何推出另一个酒店品牌 。

斯特恩利希特说：

我在酒店产品层面做了很多创新。我做了瑞吉酒店、w酒店，xyz是我的新品牌，我的下属把这名字改成了雅乐轩，那是w酒店的可爱小表弟，我们让w进入了拉斯维加斯。

我们做了一系列品牌推广的事情，我们做了天梦之床。我们为喜来登酒店做了宠物狗床，我做了很多事情，在我任职期间，喜达屋酒店的股票一直是世界上大型酒店公司中表现最好的。

我们在满足年轻一代消费者的愿望（尤其是使用科技）方面也处于领先地位。这包括让他们使用移动设备办理入住。我们的房间里有相当多的专有技术，这使得客人可以通过房间里的平板电脑做很多事情。

在入住期间，客人可以使用名为 field guide 的移动应用程序。这种技术的转变还将使酒店通过消除错误来让客人更加满意。

喜达屋再度归来

2016年9月，万豪国际集团以130亿美元的价格完成了对喜达屋酒店及度假村的收购，建立了当时由30个品牌和5700多家酒店组成的全球最大的酒店公司。

当时斯特恩利希特已不再参与其中，他于2005 年放手酒店，将自己的注意力转向喜达屋资本。

sh group公司是他最新创立的一家公司，旨在为酒店和住宅开发项目打造创新的奢华和生活方式品牌。他推出了注重可持续发展的 1 hotels 品牌。

他说：“‘我们都是同一个世界的一部分’的原则，强调了我们对彼此以及我们的环境所承担的道德责任。生态敏感背景的目的实际上主要是为客人创建一个与志同道合的人分享讨论的平台。”

对于历经新冠三年后的国际旅游业的未来，他说：“人们会旅行。我们有一个核心观点，旅行是未来的一个成长型行业。这是一个巨大的产业。它会继续增长，而且将会如此”。

斯特恩利希特认为，如果能将商业与社交活动结合起来，这样可以帮助世界。

这个概念源于他自己对环境的兴趣，以及他认为这对于旅游公众来说是一个可行的概念的感觉。它不仅能让客人和员工参与到更大的目标中，而且还能使自己的品牌与其他高端酒店区分开来。

事实证明，他利用公众感受和愿望的能力——生产符合他们自身道德规范的产品——是成功的。“我认为我们正在谈论的是改善世界，让酒店不再只是提供一张床、一条毛巾和一个塑料瓶。”他说。

随着人工智能的到来，酒店的很多事情都会发生变化，这个行业正在不断发展。这也许就是他重新燃起让喜达屋酒店回归的信心来源。

另外，与巴菲特最近开始大量持有现金的动机类似，作为犹太资本圈的一员，斯特恩利希特可能预估美国乃至全球马上会经历新一轮信贷泡沫破灭，然后大量优质酒店资产被抵押、被贱卖、被银行收回，这样他就可以再重复一遍在上世纪八十年代经历的那场如梦似幻的酒店帝国的崛起之路了。

不管你信不信，至少，他是相信的。

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