01
還有6天就是單仁牛商2025年的牛商大會，我們對於企業未來增長的課題做了諸多的研究。
就像我們今年的主題叫做「增長無界·智領未來」。
「智」是增長的關鍵字，它既是創業者、經營者傑出的商業智慧，也有企業對於今天人工智慧在效率上的極致運營，以及對短視頻平台演算法、創始人IP矩陣的營銷創新。
當然，更重要的一層「智」，還在於企業持續不斷的技術創新。
02
在1997年，克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出一個有趣的理論：巨頭企業往往會被自己引以為傲的「延續性創新」殺死，而顛覆者總是來自看不見的新興市場，甚至低端市場。
這個理論就像一顆子彈，在後來擊穿了諾基亞、柯達們的護城河。
但在今天，另一場「破壞式創新」正在中國上演。
當然，克里斯坦森肯定沒想到，他定義的「破壞式顛覆」會被中國企業升級成為層出不窮的「湧現式創新」。
我們重點觀察了AI行業和汽車產業的變化。
在DeepSeek橫空出世之前，從企業到投資界幾乎都默認中美存在差距，中國企業只要像以前一樣，等著美國人做好底層大模型的技術，然後在應用上創新就好了。
但現在，靠著本土人才的DeepSeek已經接入到各行各業，從產品到研發，從職能到銷售，中國自己的AI大模型正在企業各個環節創造效率革命。
同樣，更讓人驚喜的是中國汽車產業，在過去這半年裡，中國汽車完成了兩大不可思議的轉變。
一是新能源汽車滲透率達到50%，傳統燃油車幾乎被打的沒有任何還手之力，價值和價格體系近乎崩潰。
二是新能源汽車非常順滑地從電動化邁入智能化，用戶、市場、企業不僅接受了「智能化」的概念，並且迅速開展技術創新。
這種變化的速度不僅超出了我們的預料，同時，創新帶來的收益更讓人驚嘆。
以比亞迪為例，比亞迪是中國汽車上半場電動化的最大贏家，智能化被認為是比亞迪可能存在的軟肋，但在2月比亞迪開啟「智駕平權」後，層出不窮的智能化技術開始搭載不同產品衝擊市場。
在4月8號，比亞迪發布2025年一季度財報預告，公司歸母凈利潤預計85億至100億，同比增長86.04%-118.88%，近乎翻倍。
銷量在2023年同期41.64萬輛的基數上同比增長59.8%，在淡季賣出100萬輛。
在我們研究的同時，也在尋找一個答案。
從電池、電機、電控到智能駕駛、再到充電平台，為什麼每當市場出現質疑的時候，比亞迪總能掏出一個讓大家滿意的答案，甚至是市場還沒有反應過來的時候，比亞迪又扔出一個個黑科技？
這樣的企業就像是哆啦A夢的口袋一樣，似乎從來沒有創新的窘境，總有源源不斷的技術創新出現，並且迅速轉化為企業的業績。
這是為什麼？
03
帶著這個問題，我們拆解比亞迪在技術上的發展歷程，它跟八個字相關「垂直整合、集成創新」。
垂直整合、集成創新有三重含義。
第一重是成本效率。
這也是我們所熟悉的總成本領先戰略，邁克爾·波特在《競爭戰略》中就強調：「在我寫的競爭戰略中，總成本領先是一家企業最持久、最基本的競爭優勢，任何戰略都是建立在成本優勢的基礎之上。」
把一個產品造出來有很多方法，但像比亞迪這樣除了玻璃和輪胎，其他全都自己造的垂直整合就非常罕見了。
這帶來的不僅是規模效應，更是因為垂直整合能讓企業洞悉產品里的一切環節，知道哪裡是降本增效的關鍵點，
甚至連比亞迪的每一場發布會、廣告製作、產品營銷，絕大部分都是靠自己的團隊，在自己搭建的攝影棚中完成，然後迅速進行短視頻、直播的全域發布。
當然，這也匹配了企業在視播時代的敏捷要求，如果還像過去一樣委託給4A公司去處理，比亞迪想在5天之內連續召開5場海內外具備影響力的發布會，幾乎是不可能做到的。
所以，由此而來的成本競爭力幾乎摧枯拉朽。
但是，我們認為，總成本領先並不是比亞迪今天的戰略，它更像是一個基座，是為技術創新所服務的溫床。
換句話來說，垂直整合是集成創新的一部分。
這也就是第二重，技術原理的深度整合。
喬布斯曾經說，創新不是發明新事物，而是重新排列舊元素。
同樣，我想對於我們今天很多企業來說，技術創新不是目的，如果把技術創新當成目標，那往往會走偏，成為脫離市場的偽創新。
它應該是企業對於原點能力和市場需求的上下摸索和整合，從而形成系統性能力的副產品。
我們參考比亞迪，包括小米、小鵬，就發現了一個問題，比亞迪是供應鏈整合的集大成者，小米從手機開始就打造自己的生態圈，小鵬在創始人親自抓供應鏈之後，產品能力和銷量突然上了一個檔次。
為什麼？
因為很多企業和自己零部件商的關係，就是你來我用的生意關係，彼此是供應鏈上的夥伴，但很難有對技術原理上的共振。
雖然在今天的視播時代，我們想要找到供應商，把幾個零部件整合成一個產品很容易，但整合成一種能力就不容易了。
這遠遠不是幾個零部件的整合，而是包括硬體、軟體在內的技術能力整合。
整合的含義是多維的，它可以是零部件和產品的整合，也可以是材料、器件、流程上的整合。
但我們會認為，深度的整合，是企業基於自身的核心能力向上下游延伸，依靠整合供應鏈上具備某一個專業能力的企業，把他們的專業能力進行取長補短和聯合研發，所形成自身跨界創新的生態能力。
第三重是對第一性原理的極致追求。
一個精密系統需要長久、高效的運作，除了每個齒輪相互配合，還需要什麼？
當然就是潤滑油。
我們認為，這樣的潤滑油對應的，就是企業內部對於技術，對於創新所塑造的文化，類似於比亞迪的工程師文化、馬斯克的第一性原理。
有好的設備、好的供應商可以做出一個合格的產品，但是，要做出卓越的產品，做出超過市場預期的產品，一定是反過來，從產品的技術原理出發向上追溯到機理層面，剝開表象看到本質。
如果在思想和文化上，企業無法下定決心比別人走更遠的路，做更難的事，任何對於技術的追求都容易變成口號。
只有一直摸索、反饋、再摸索，一直到技術原理成熟、技術工藝成熟、技術裝備成熟、工程準備成熟、市場需求成熟，這時候慢慢就會發現，技術的魚塘已經搭建起來了。
所以，有時候我們會說，企業要有使命願景，要有夢想，因為這是驅動力，驅動我們以用戶和市場為中心，回到技術原理上，整合一切為我所用的資源，不斷重構，創造深度垂直的整合，然後全域、全鏈條集成創新，把曾經吹過的牛，許過的願真正實現。
04
當然，對我們更多中小企業來說，這三重對技術的理解是我們借鑒和學習的方向，在企業還弱小的時候，我們更需要靈活應變。
比如說把自己當成一個介面，進入大企業的生態里鍛煉自己的核心能力，就像我們今天不需要發明輪子，但是可以給輪子裝上一個電機，讓它得到蛻變。
同時，中小企業也不必追求大而全的全產業鏈整合，因為這樣的難度確實很高，真正首要掌控的核心環節，是找到自己所在領域，環節的技術痛點，然後力出一孔，利出一孔，集中資源攻破一點。
當然，中小企業也可以盡量考慮低成本的研發試錯，用MVP最小成本理論驗證技術的可行性，但技術創新從來都不是魔法，而是日復一日的農耕，你需要播種、施肥、等待，方能有所收穫。
所以，就像稻盛和夫老先生說的：「答案永遠在現場」，對工作有不亞於任何人的熱情,有解決問題的深切期待，同時，必須親臨現場。
任何技術的突破，都只能從經驗的積累和資金的投入下，綻放出耀眼的光芒。
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責任編輯 | 羅英凡
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