關於品牌發展戰略，常見的有以下幾種觀念：一種觀點認為應該用一個品牌覆蓋旗下所有產品，集企業全部資源打造出一個大品牌，然後用這一個大品牌去做品牌延伸，這就是傘型品牌發展戰略。
另一種觀點則認為應該培養多個品牌，每個品牌負責一個品類，各自獨立發展，即使都不強大，但也能活得很不錯，這就是灌木型品牌發展戰略。
用一個品牌呵護旗下所有產品的傘形品牌發展戰略，優點在於即使沒有做出一個特別突出的品類，但把所有品類加在一起，會顯得公司整體很強大；缺點則是會導致品牌的家族化，沒辦法讓消費者在品牌和品類之間形成一對一的綁定關係，一旦其中一個產品出現問題，那就會牽連到所有品類。
灌木型品牌發展戰略則相反，優點是品牌策略調整靈活，不受其他品類的限制；但缺點在於整體看上去多而不強，資源分散，難以培育出特彆強大的品類。
綜合以上兩種觀念，真正適合品牌快速崛起的應該是大樹型品牌發展戰略，既能形成一個非常明確的主幹，同時又有許多分支在茁壯成長。
具體而言，企業通過品類創新，長期聚焦於某一個品類，讓品牌去主導這個品類，等到品牌實力已經非常強大，主幹已經非常穩固了，再根據品類的分化、進化趨勢，適時推出第二品牌、第三品牌。這樣雖然企業推出的品牌不多，但個個都很強，都非常有競爭力。
在戰略具體實施的過程中，要注意以下幾點：
第一、要力爭形成主幹。如果全都是低矮的灌木，那寧可砍掉許多小品牌，也要確保有一棵能長成大樹。要有最核心的主要品牌、主打產品；
第二、適時開創新品類。當品牌主幹形成，並在市場上擁有了一定的影響力之後，要將精力適當傾斜到品類創新上，及時開創第二品牌；
第三、新品類、新品牌要逐一推出，不要一哄而上，不要一下子推出好多個品牌，這樣會分散企業的資源，最後哪一個也做不起來；
第四、避免太過於統一的標籤，要讓每個品牌都具有鮮明的個性，看上去就是一個獨立品牌，避免明顯的家族化特徵；
第五、要主動參與競爭，和競爭對手形成鮮明對立，不要害怕衝突，要敢於在品類核心特性上和對手針鋒相對。
總之，企業可以集團化管理，但品牌要獨立化成長，讓每一個品牌都能在各自的領域去主導一個品類，去成為自己品類中的專家型品牌。
再次強調，第二品牌的推出要以第一品牌足夠強大為前提。可口可樂是在對可樂品類牢牢佔據主導地位時才推出了雪碧；豐田是在全球市場上都形成了一定的領先地位時，才開始醞釀它的高端品牌雷克薩斯。
所以，如果自己的主線不夠強大，那就要繼續保持專註，確保自己已經成為某個品類的領導品牌，然後再考慮推出第二品牌。
很多人會顧慮企業旗下不同品牌之間可能存在競爭關係。例如可口可樂旗下的可樂、雪碧、芬達等，產品相似，定價相近，擔心消費者選擇了可樂，就不會再喝雪碧，從而影響企業整體的銷量。
很多企業家都會面臨這樣的問題，然後認為應該將這些品牌的經營領域完全分隔開來，不要存在任何競爭關係。
但是，正確的做法是不要擔心企業內部品牌之間的競爭。一棵樹上長出了許多分支，這些分支之間相互搶奪陽光和養分，並不影響這棵大樹的生長。
相反，有意讓各分支之間進行競爭，誰長得快，誰就能獲得更多的陽光，吸收更多的水分，最終的結果還是大樹受益，會讓這棵樹更加繁茂、更加健康。
所以，大樹型品牌戰略的關鍵就在於讓所有品牌都為整體服務，看似各個品牌之間是獨立的，但所有品牌都要服務於整體利益，都在為企業輸送營養，這就屬於良性競爭，最終會讓企業變得很強大，而每一個品牌也都會變成專家型品牌。
但有一個誤區需要避免，有的企業受到短期業績壓力，容易打亂自身的品類戰略，放棄了品牌的獨特定位，讓其中一個品牌盲目延伸到其他品牌主導的品類上。
類似於寶潔這樣的集團，採取獨立事業部的管理方式，一個品牌就是一個獨立的業務板塊，有獨立的業績考核。但是，在各自獨立發展的過程中，有些品牌可能就會為了追求短期業績而盲目延伸擴張。
例如，主打柔順的飄柔突然之間推出了一款具有去屑功能的洗髮水，希望開闢新的市場，增加銷售額，但這就和海飛絲的品牌定位重合了。結果就不再是良性競爭，而是會同時弱化兩個品牌的定位，產生嚴重的負面影響。
所以，企業需要時刻提醒自己，可以出於競爭目的多做一些嘗試，想辦法做大企業的營收，但這一切都要以保持品牌的獨特定位，更好地執行品類戰略為前提。
（本文根據陳向航老師課程錄音整理）
