別人在裁員，為什麼便利蜂卻能漲薪

幾個月前雷虎領到了自己的年終獎，但是卻只有去年的一半，一問之下所有人都被減半了。不爽之下，雷虎擔心自己是不是坐在了一艘正在下沉的船上，於是果斷選擇了離職，決定去尋一個更好的前程。半個月之前，雷虎終於上班了，一問之下，又回到了原來的那家公司。

便利蜂逆勢上調年終獎的消息傳出時，雷虎無限感慨，他越發覺得自己看不懂這個世界了。有些公司做著做著就沒了，鮮花和掌聲明明就在昨天，但轉眼人去樓空。有些人昨天還被獵頭追著跑，扭過頭自降薪資都找不到工作。有些公司還能逆勢漲薪。到底哪裡出了問題？

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逆勢漲薪的便利蜂

何夕在去年年底的時候發了一條微博，對媒體人職業路徑的吐槽最終在上個月變成了薑茶茶的一篇10w+，《PR-自媒體-友邦-微商，這才是真實職業路徑！》很快刷屏市場公關圈，職場焦慮再次被引爆。所有的光榮與夢想，最終都被互聯網行業頻繁的人事調整所擊潰。

在大環境開始調整時，便利蜂卻逆勢漲薪，不得不說是一個異類。

6月6日，鈦媒體發了一條快訊，大致的意思是「便利蜂的總部員工收到了一個意外的驚喜」。便利蜂的人力資源部發布全員郵件，宣布本月13日將發放去年的年終獎，近半數員工還將獲得額外的獎金激勵，加上新設的半年獎，S級績效的明星員工全年將可以拿到20薪。

除此之外，年初承諾的股票獎勵也已於5月底發放完畢，門店一線的戰區經理和入職剛到一年的應屆畢業生也有份。所有的福利和驚喜都與資歷級別無關，而是屬於所有「明星員工」的特權。

這幾乎是一次普惠性的獎勵，在大環境開始調整，部分對手關停並轉的情況下，便利蜂這麼做除了說明公司經營狀況良好、現金流充裕外，必然還有其他的用意。結合年初便利蜂的另一條新聞和CCFA發布的一份數據，或許，我們可以發現更多。

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周期：口紅效應

2011年，霍華德·馬克斯在《投資最重要的事》里提到，「認識到市場波動必有周期對投資至關重要」。似乎是意猶未盡，八年之後，《周期》出版，霍華德用了整整一本書來討論「周期」這個話題。

市場波動自有其周期，有些周期與大環境同頻，有些周期卻與大環境相反，口紅效應便是其中的一個典型。每當經濟出現調整的時候，口紅的銷量就會逆勢上升，與口紅屬性相似的產業——比如娛樂業——也會出現類似的情況，新零售模式下的便利店也一樣。

為什麼會出現這樣的情況？在經濟學上這種現象被稱為「低價產品偏愛趨勢」，簡單來說就是「不貴的美好」，這裡的低價並不代表低質。

比如，Melissa是星巴克的忠粉，在目睹了公司的一輪裁員後，她開始改喝便利蜂咖啡。作為咖啡的重度用戶，Melissa心裡很清楚，兩者之間，無論是原料還是咖啡機，其實都是一個層次的東西。過去帶著一份小驕傲死守星巴克，但是喝慣了便利蜂之後發現美好感並未打折。

大環境出現調整的時候，消費者本身的消費慾望並沒有消失，而是越來越趨於理性，大錢不敢輕易花，結果就是市場上忽然出現了很多「小閑錢」，這些「小閑錢」最後都花在了「不貴的美好」上，比如口紅。口紅效應背後，是高頻的日常消費，便利店便是其中一個場景。

CCFA近期發布的《2018年中國連鎖百強榜》顯示，2018年銷售額和門店數出現下降的百強企業中，以百貨店為主營業務的企業佔到一半，而便利店的銷售規模和門店增長量卻開始領跑其它業態。所以表面止我們看到一些便利店在關停並轉，但總體數據卻增長強勁。

隨著便利店對於商品和技術的持續創新投入，相比商超，離消費者更近的便利店「不貴的美好」的屬性越來越強，成為都市白領和5億新中產的日常消費首選，甚至有成為「城市廚房」趨勢。

北京商業經濟學會常務副會長賴陽表示，「當本土便利店開啟『城市廚房』，在今天的中國市場來說，無疑是一個很好的時機。或許未來的便利店會根據不同的地段、時段呈現出截然不同的主題，主打不同風格的食物，有數據的支撐和情懷的體驗。」

今天的中國，與曾經的日本高度相似，人口老齡化、小家庭劇增、空巢青年批量出現，這些都是便利店生存的肥沃土壤。人口老齡化對購物的便捷性提出了更高的要求，而小家庭的出現讓日常採購偏向了量少而價優的商品，於是年輕人為什麼不買冰箱成為了一個話題。

所以，回到2019年開年，便利蜂內部信顯示，2019年門店將突破1000家。目前便利蜂門店超過700家，711用了14年才開了200家店。逆勢漲薪背後，是便利蜂整體業務的高速增長，更是為未來在做準備。

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為什麼是便利蜂

看到便利蜂高歌猛進的時候，我們還應該看到，就在去年下半年，因善林資本爆雷，鄰家便利店在北京的168家門店一夜關停。

在口紅效應的推動之下，便利店行業確實出現了高速增長，但是仍然是幾家歡喜幾家愁，所以我們必須要問，為什麼是便利蜂？便利蜂過去兩年開了超過700家店，2018年的開店速度是2017年的10倍，2019年總店數將突破1000家，為什麼便利蜂可以做到高速增長？

回顧便利蜂的創立，我們可以發現，這是一家計劃性和節奏感很強的公司，隨之而來的便是一種穩定性。從開店的節奏上也可以看出來，便利蜂花了很長時間去調試市場和運營，在一切成熟之後才開始擴張，而不是盲目開啟高速增長模式。

新零售便利店看似是規模和入口之戰，實際上是產品和供應鏈之戰，這些絕非一朝一夕可成，線下新零售之重就重在了這個地方，所以便利蜂開前200家店花了一年半。這一年半時間主要花在了產品打磨、供應鏈整合和數據演算法上，而這些都是苦活。

拿供應鏈來說，便利蜂重度介入供應鏈，重資打造專屬合作工廠，從生產源頭到物流配送再到門店銷售，全程強監控、數據化、在線化。

建立在產品和供應鏈之上的「數據驅動運營」是便利蜂的核心，通過自主研發的便利店運營系統，便利蜂已經實現了業務的全局數字化。

以食品安全為例，為確保加工好的食材安全配送至門店，便利蜂在其冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計，可以在後台實時監控車內溫度，發現異常會自動報警，食材也會被當即廢棄或被門店拒收。

此外，國內便利店一直靠人工檢查做商品的到期廢棄，存在疏漏的可能性。便利蜂自主研發鮮度PAD，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解決食品安全問題。

再以全量營銷舉例，便利蜂僅需48個小時便可在全國門店完成部署，而傳統的便利店，包括經營水平最高的日系便利店，要完成在全國門店部署這一動作也需要幾個月時間。便利店在線下，更在線上，這些便是便利蜂開始那一年半在做的事情。效率比速度更重要。

原《南風窗》、《第一財經日報》創辦人，「秦朔朋友圈」創始人在評價便利蜂時寫道：「網上風口面對的是空白市場，發現一個新機遇就能迅速騰雲駕霧，而線下的物理空間早已布得密密麻麻，無論是見縫插針，還是點石成金做改造，都不可能一蹴而就。」

對於便利蜂來說，便利蜂不僅僅是一家便利店，更是一個數字化、在線化的終端入口，是一個不斷產生數據並被數據驅動的公司。

回頭再看漲薪，分明是想抓住時機，大幹一場。