如何塑造文化？絕大部分公司都忽視了中三路

本文來自微信公眾號「首席組織官」（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。

如何塑造文化？我們總結了一個簡單的方法論：上中下三路法。上三路指的是使命/願景/價值觀、業務規劃、組織規劃；中三路指的是經營管理原則、流程機制及系統、人員能力標準；下三路指的是關鍵績效指標(KPI)、標準操作流程（SOP）及制度、提倡及反對的行為。

要想塑造文化，必須上中下三管齊下，每路都不能缺。這上中下一共九路，越往上越抽象、越理念，越往下越具體、越動作。一個公司里，上三路最高大上，經常貼在牆上，很容易「貌似有」。下三路與員工動作聯繫最緊密，一抓一大把，但很容易製造出各種「奇技淫巧」。

而中三路往往是最容易缺失的。

沒有中三路，上三路和下三路之間就沒有真正的連接，公司所希望的文化就無法實現。就像健身教練重點要你鍛煉腰背部核心力量一樣，塑造文化最重要的也是中三路。

先談談中三路中最容易缺失的經營管理原則。

絕大部分公司沒有真正的經營管理原則。

什麼是經營管理原則？舉幾個例子說明。

「三大紀律八項注意」中的三大紀律就是原則：一切行動聽指揮；不拿群眾一針一線；一切繳獲要歸公。這麼簡單的幾項原則就把那麼大的一個軍隊的文化、氣質給塑造了。這些原則雖然體現了價值觀但本身並不是價值觀。對於共軍和國軍來說，真正的價值觀區別在於「是否追求共產主義」。而這三大紀律，是用來區別了正規軍與匪軍的。實際上，國軍肯定也贊成三大紀律，但執行肯定不如共軍到位。另：八項注意是屬於下三路中的「提倡及反對的行為」。

儒教的三綱也是原則：君為臣綱、父為子綱、夫為妻綱。就這簡單的三條就把中國偌大的農業社會管的「服服帖帖」，不管朝代如何更迭。

美國憲法第一條至第十條修正案，稱為《權利法案》，也是原則。比如，第一條：國會不得制定關於下列事項的法律：確立國教或禁止信教自由；剝奪言論自由或出版自由；或剝奪人民和平集會和向政府請願伸冤的權利。第二條：紀律嚴明的民兵是保障自由州的安全所必需的，人民持有和攜帶武器的權利不可侵犯。

所有的原則都是基於使命/願景/價值觀的，但原則比使命/願景/價值觀更加具體，對日常工作生活中遇到的實際問題有直接的指導作用。

原則可以鞏固價值觀，也可以扭曲和出賣價值觀。孔子他老人家當時向齊景公提出的治理國家八字方針「君君、臣臣、父父、子子」是偏價值觀和願景的，要求君臣父子各自按照應有之道去做，都要符合角色要求和規範。這些和後來董仲舒提倡的「三綱」的意思相同嗎？我覺得不是。儘管價值觀/願景更高更正確，在極具操作性的「三綱」面前，這些更高更正確的價值觀/願景也是無可奈何。孔子無辜背了很多罵名，不過他老人家也有責任：光談價值觀/願景，沒有具象化為原則，給他人留下了任意闡述的機會。

相對來說，美國的《權利法案》的十條原則，對於之前《獨立宣言》中所提倡的「天賦人權」的價值觀就有比較正向的拱衛作用。

從定義上來說，價值觀更多是要珍視的「東西」。但原則更偏行動指針。用這個標準，大家可以來評價一下的：華為提倡的「以客戶為中心、以奮鬥者為本」是偏價值觀還是偏原則？我認為這兩條都是偏原則的，是非常行動指針式的描述。

如何塑造原則呢？實際也不難，你可以從「好人好事」開始積累，在若干實際工作層面（客戶端、員工端、合作夥伴端、投資人端、社會端）創造案例和故事。案例/故事至少可以分為5個層次：感動、驚喜、滿意、抱怨 、憤怒。當你創造的感動、驚喜大大多於抱怨和憤怒的時候，你的原則就逐漸立起來了，你的文化就逐漸塑造出來了。

一個領導總結原則的水平直接反映了其個人能力，因為從中可以看出他有沒有處理過有挑戰性的工作任務，有沒有認真地思考總結反省過。比如，某老闆整天強調要科學決策，什麼事情都要講精確的數據，很善於把下屬逼得啞口無言，但是效果很不好，為什麼呢？

看看另一個老闆在「科學決策」這個原則方面做的總結和闡釋：決策是建立在數據資料支持和直覺判斷的基礎上的；決策的成本是指決策過程成本+糾錯成本+機會成本；好的決策就是決策成本最小而效益最大；當力求最優解而導致決策成本增高時，滿意解優於最優解。

兩者相互一比較，高下立現。沒有干過多少實活的老闆只知道空喊「不會錯」的口號，但無法給別人提供如何「做對」的指導。真正練過、有成功經驗和失敗的教訓、思考總結反省過、真實地面對過自己的人才會總結出真正的原則。

你說這些經營管理原則對塑造文化重不重要？沒有「經營管理原則」，領導人太容易以高大上的使命/願景/價值觀掩蓋自己的不思進取及言行不一。

不過，經營管理原則還是偏中三路的上路。它與上三路聯繫緊密，還有點偏虛，它還得進一步落實到流程、機制、系統及人員能力標準上。

我們接下來談談中三路中的人員能力標準。

一談到人員能力標準，很多人立刻就想到了「專業技術能力」。專業技術能力在價值觀上是偏中性的，很難與價值觀產生真正的連接。能與使命/願景/價值觀產生有機連接的是「行為能力」，比如現在已經比較普遍應用的「素質能力」。素質能力又可以分為通用素質能力、職能素質能力、崗位素質能力、高層領導力等。這其中，通用素質能力及高層領導力與使命/願景/價值觀、經營管理原則的關係最為緊密。

「通用素質能力」及「高層領導力」都是相對可以轉移的能力。比如，通用素質能力一般會包括責任心及主動性、系統思考及解決問題能力、創造性執行、溝通及討論能力、協作能力、影響及感染能力、學習適應能力、處理模糊混亂及變化的能力等。高層領導力則大多包括高瞻遠矚（Envision）、激勵（Energize）、賦能（Enable）等等。

如何定義及描述本公司所需要的通用素質能力，並落實在招聘、培訓發展、績效管理、任用淘汰等各個環節，將直接影響公司的文化。

一個要求員工具備「處理模糊混亂和變化」和一個沒意識到這個能力的公司，在文化氣質上是非常不一樣的。很多人難以理解，「處理模糊混亂和變化」是個能力嗎？這真是個不常見的通用素質能力。具有類似專業技術水平的人，具不具備「處理模糊混亂和變化」的能力，在一個創業公司中的績效會有巨大反差。這種能力不是一天兩天能訓練出來的，都是在長期的家庭教育、學校教育、工作經歷中逐漸形成的。這種能力是創業者成功的關鍵。

如何評價這個能力呢？通過仔細的觀察總結我們是可以給這個能力分級的。

• 1分：視模糊、混亂、變化為「不對」的事情；無法承受模糊混亂變化所帶來的變化。

• 2分：勉強接受模糊、混亂和變化的不可避免性及正當性；模糊、混亂、變化會帶來大量的焦慮及怨言，導致難以長期堅持。

• 3分：接受模糊、混亂和變化的不可避免性及正當性（尤其是在組織的初創階段、快速成長階段、變革階段、創新階段）；積極尋找這種方式去適應環境。

• 4分：能在模糊、混亂和變化等不確定下保持積極心態；能主動積極去擁抱變化；即使在模糊、混亂及變化下，也能給出清晰的行動指令。

• 5分：能在模糊、混亂、變化等不確定性下保持輕鬆心態；能在模糊、混亂、變化中發現創造價值的機會；能帶動他人處理模糊、混亂、變化的能力。

• 6分：有在模糊、混亂、變化等不確定性狀態下創造價值的實際案例；善於創造建設性的模糊、混亂和變化來促進創新及變革（但沒有過度使用，比如沒有整天創造無意義的混亂）；能指導他人處理模糊、混亂、變化的能力。

達到3分是合格；達到4分是良好；5分優秀；6分傑出。

把人員能力標準描述和應用到這個程度，你看到了人員能力標準和文化之間的關係了嗎？

同樣方向的能力，用不同的名稱，對公司文化的影響也很不一樣。比如，要求員工具備 「溝通及討論能力」而不僅是「溝通能力」，要求員工有「創造性執行能力」而不僅是「執行能力」，要求高層具備「學習及自我突破能力」而不僅是「學習能力」，這些差別看似微小但會導致文化上顯著不同。

還有，在高層領導力中加上「點燃自己」的要求，與只要求「高瞻遠矚（Envision）、激勵（Energize）、賦能（Enable）」就非常不同。這個「點燃自己」就是「有企業家精神的職業經理人」與「職業經理人」之間的核心區別。

即使能力名稱相同，如何定義和具體描述，對員工的行為也會有直接影響。比如，兩個都需強調「學習能力」的公司，一個偏傳統行業的公司對「學習能力」的要求中會更多強調「對典型案例的復盤和剖析」、「積極尋找榜樣（現存或已逝），幫助自己學習提高」、「樂於應用、複製他人行之有效的方法」等行為；而另外一個處於尋找業務模式階段的公司，會更多強調「向未來學習」。他們可能會更多參考U型理論中的一些做法，比如提倡「去除評判之聲、嘲諷之聲、恐懼之聲」，「打開頭腦、打開心靈、打開意志」，「創造共同生成的場域」等行為。這兩種學習能力對應的公司文化氛圍是非常不一樣的。

通過以上的舉例，我相信讀者對於人員能力標準與塑造文化之間的關係會有一點感覺了。

我們還可以從另外一個角度來闡釋人員能力標準對塑造文化的影響。很多公司在設定人員能力標準時，如果在方法論上就缺乏「通用素質能力」及「高層領導力」這兩個要素，在招聘實踐中就難以做到先「為公司招人」再「為職能/崗位招人」，很容易就只為「為崗位/職能招人」、「為某領導招人」，忽略「為公司招人」。招來的人從底子上就很不一樣，之後再想靠文化宣傳或價值觀考核去把大家擰成一股繩，難度非常大。

有些人還會問，這些通用素質能力要求會不會每個公司都差不多？對於絕大部分處於創始人階段的民營企業來說，每個公司都很不一樣。決定一個公司人員能力標準最重要因素就是創始人獨特的人才審美。行業特徵、戰略、公司發展階段在很多時候只能做配角。

小結一下：中三路中的人員能力標準，尤其是其中通用素質能力標準以及高層領導力標準，對於塑造文化有著關鍵性作用。上三路中的使命/願景/價值觀、業務規劃、組織規劃，以及中三路中的經營管理原則，必須非常具體地體現在人員能力標準上。如果沒有這個血肉聯繫，公司所想要塑造的文化就是空中樓閣。

人員能力標準算是中三路中最偏下的、與人聯繫最緊密一路。

我們最後再談談中三路中與業務聯繫最緊密的一路：流程、機制和系統。流程、機制和系統也算是中三路中的中三路

簡單說一下流程、機制、系統這三個概念之間的關係：流程、機制都是系統的組成部分；流程重整及機制設計是系統進化的重要手段。

文化容易給人誤解，好像它更偏管理人的思想和行為。實際上，對於企業來說，塑造文化最關鍵的還是在於業務流程、機制和系統方面的設置。如果只把文化理解為對內部員工的事情，很容易自我陶醉和集體自利。文化必須與企業業務成功及客戶滿意相互交融才能有生命力。

舉個例子，你去西貝莜麵村用餐，服務人員會承諾你「25分鐘有上齊一桌好菜」。如果超時了服務員們就會送你點酸奶或飲料啥的以示歉意。另外，如果你說某個菜不好吃，這個菜就可以退掉。退掉的菜就要放進「紅冰箱」，事後員工會分析其原因、做出改進。這些業務流程、機制方面的設置，與其背後的「幸福顧客：我們承諾，堅守實心誠意的西貝待客之道，想方設法為顧客創造驚喜，閉著眼睛點，道道都好吃」的「經營管理原則」直接相關。而這個經營管理原則與西貝的 「創造喜悅人生」的使命，以及「全球每一個城市、每一條街、都開有西貝，是顧客最愛用餐地。因為西貝，人生喜悅。」這樣的願景緊密連接。沒有在流程、機制方面的設置，僅靠員工熱情的服務態度能實現「極致客戶體驗」嗎？如果是那樣的話，就有點太「義和團」了。25分鐘上齊一桌好菜，背後是一整套的系統，包括菜品研究、中央廚房、員工訓練、績效管理，等等。

在流程、機制和系統這一路中，最難的是系統，尤其是組織系統。什麼是系統呢？系統是由一些相互聯繫、相互制約的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的一個有機整體（集合）。什麼是組織系統呢，我們的總結是：若干任務、價值觀、行為、能力結合起來，共同完成某一特定的連續性組織功能，就形成了組織系統。

流程的關鍵詞是產出，機制的關鍵詞是目標，但系統的關鍵詞是功能。

組織系統與公司文化有什麼關係呢？簡單來說，能否形成有功能的組織系統，是公司所倡導的使命/願景/價值觀、經營管理原則是否真正落地的最重要標準。

前面所說的價值觀、原則、人員能力標準、某個片段流程、小範圍的機制，作為獨立的條目時相對容易立住。但在一個系統里，所有這些東西都需要整合。有時，做到了以客戶為中心，但卻犧牲了對員工的承諾；善待了同路人，但可能對投資人不夠好。一個系統將檢驗這些使命、願景、價值觀、原則、流程、機制是否內在匹配。

舉人員選用汰系統來說明，它的功能和目標是：找到、吸引、保留適合企業發展階段的人才；高效轉化及融入；將人才配置到合適的崗位；不適合的人適時離開。

要想實現這樣的功能，一個公司、組織要做很多事情。比如，人員選用汰系統一般會有以下這些典型、相關的子系統：人員標準（通用素質能力；領導力；職能/崗位素質能力；專業能力）；中基層人才招聘及融入；管理培訓生的招聘及早期發展；特定類別人員的招聘系統如銷售代表；人員調配；職業序列及等級；幹部選拔任用；人員編製；人才盤點；晉陞、降級與辭退；輪崗；繼任者計劃；績效+潛力綜合評估；等。

我們經常可以觀察到，一個公司做了很多事，比如在人員能力標準定義得非常深入、人才盤點的程序做得很嚴謹、幹部選拔任用也有明確的制度，等等。但整體就是連不起來，形成不了想要的功能。定義出這些標準、程序、制度是一回事，如何將這些東西變成組織的習慣和功能是另外一回事。這兩者之間的差距就是系統。

為什麼就不能連成整體呢？這背後一定是有價值觀、原則互相打架的地方。如果這些東西在打架，你說這個公司的文化塑造起來了嗎？

我們總結了十大通用的組織系統，包括人員選用汰、戰略協同、全面回報等。有興趣的讀者可以閱讀本公眾號的相關文章《一個組織由哪些「系統」構成？如何以「系統」之眼看組織？》。在一個人員選用汰系統上實現價值觀、原則的集成，達成所需要的功能已經很挑戰，在十個組織系統上進一步集成的挑戰就更大了。

另外，建立組織系統本身就是非常考驗價值觀的事情。我們的文化傳統裡面有很強的「君為臣綱」的縱向領導力傳統。但建立組織系統恰恰需要橫向領導力、網路領導力，必須更多靠協商、說服、參與來實現，無法靠領導強勢的要求、流程梳理、政策規定來實現。所以說，在建立組織系統這個維度上，不僅考驗這個公司是否有價值觀和原則，而且會考驗你有什麼樣的價值觀和原則。某些價值觀和原則本身就是和建立組織是相抵觸的。

所以說，如果說一個公司沒有運行順暢的組織系統，它所宣揚的使命/願景/價值觀、經營管理原則肯定還只是浮於表面。

以上簡單介紹了塑造文化的中三路，希望對讀者有所啟發。我們的核心觀點是：要想塑造文化，中三路是關鍵。當然，我們絕對不是在忽視上三路及下三路的價值。沒有上三路的引領和下三路的拱衛，中三路也容易不上不下很尷尬。