最近開始研究一批消費和低估值的，做個儲備了.........本文主要是兩家企業的比較：蜜雪冰城和絕味食品！
新消費最火爆的時候，出現了很多亂七八糟的現象，當年奈雪，喜茶這類的模式，現在再看看奈雪的報表，一言難盡。
情懷可以給投資人講，但是自己千萬不能信啊！不過最壞的就是，上市賣給老百姓.......
周末最搞笑的事兒就是朱嘯虎的現實主義和人形機器人賽道參與者的理想主義之間的衝突，不管誰對誰錯，這的確是問題。但是，如果一個人形機器人賽道上的創業企業，只講情懷，只做組裝，我不知道除了能騙騙投資人，還能幹什麼？大模型，自己要花多少錢？怎麼攢出來一個人形機器人上獨有的供應鏈？看看歷史上融了多少錢就知道問題出在哪裡了........都在用公版的供應鏈，在攢自家的產品而已。
與其爭論機器人，現在回頭看看新消費，就知道朱嘯虎說的話的含金量了！
現在回頭看看5年前的新消費，走出來的其實就是兩家：蜜雪+瑞幸！那麼這兩家企業到底做對了什麼？這裡需要強調，早期的瑞幸就是個騙子，但是神奇的是他們的管理層，居然能知錯就改，破釜沉舟！
消費品，回歸生意本質，還是提供一個高性價比的產品，用以滿足消費者的需求！
1.成本的拆解
現在你能拿到公開財務信息的就是瑞幸，蜜雪和奈雪，奈雪的財務大家自己看了.........
做泛餐飲生意，我們真的要考慮的問題，不是情懷，不是那些虛頭巴腦的東西，關鍵是要解決客戶的需求，並提供一個高性價比的產品。這不就是做生意的本質？
做茶飲或者餐飲，核心就是四個成本：1.場租/裝修；2.供應鏈成本；3.人工成本；4.引流成本。
這四個成本，在互聯網時代，可能正在發生重大變化，如果你不能意識到這種變化，就入局，那就會出現很大的麻煩。
做大場地的奈雪廢了，做小店的蜜雪和瑞幸活下來了。其實將一個大店的不同區域劃分好，測算每一個單位的roi的時候，就很清楚應該做什麼了。星巴克根本就不是賣咖啡的，如果真的想做咖啡，必須把不同的環節roi想清楚，然後去修改這個東西。
場租這塊，星巴克給了一個例子，讓很多人在星巴克喝咖啡，之所以那麼貴，是因為場租，這個模式下，其實成本很高。瑞幸一開始的邏輯是錯誤的，但是現在來看，找到了應對之道。不同場景下的消費邏輯是不一樣的。
瑞幸現在基本是在採用小店的模式，有些甚至根本不提供現場消費的場景。這樣，租金成本就大幅下降了，最後消費者基本只為產品本身付費，那就便宜了啊........再加上外賣的邏輯，最後，幾乎將所有的成本都壓縮到了一個非常小的規模，那麼這種規模下，為啥不能賺錢呢？
外賣+自取，提供了大量的回頭客。所以現在的瑞幸已經不是以前的瑞幸了，在供應鏈利做了大量的優化。幾乎能把所有能省的成本，都省了。
2.供應鏈的簡潔與差異化
供應鏈的成本更為重要。這是決定生死的。現在來看，別弄那麼花哨，抓住供應鏈的本質就可以了。
茶飲類的產品，在產品設計上，也在有意的避開瓶裝飲料的競爭。瓶裝飲品和現制飲品最大的區別其實是兩個：保質期，更新頻次。多SKU！
保質期這事兒呢，可以開發一些新鮮水果類的東西，這樣瓶裝飲料就太難了。這樣的話，是可以做出來差異化的。
更新頻次更簡單了，瓶裝飲料，從新品開發，到鋪供應鏈，生產設備等等，產品的生命周期是以年為單位考量的，這就限制了他們的產品應對消費者口味變化的速度。而現制茶飲，可以做到季度級別，甚至月度級別的產品更新，可以考慮一些生命周期特別短的產品。
SKU種類這事兒，是非常搞笑的。瓶裝飲料如果想做多個SKU，那麼對前端供應鏈來說，簡直就是災難。所以頭部的瓶裝飲料企業，一般都是幾款主打產品，但是新品品牌的培養周期太長了，而且還很難取得成功。但是現制飲品的優勢就在於：可以在保持供應鏈變動很小的情況下，實現SKU種類的極大豐富。
基礎的水，奶，這些都是很簡單的，只需要在供應鏈的基礎之上，提供一些簡單的增量產品，在不怎麼增加產品複雜度的情況下，通過不同的組合，讓前端的產品非常豐富——然後還沒有庫存！降低了固定資本和供應鏈庫存，增加的可變成本，但是這個東西就恰好是這類產品的關鍵所在。
只是在產品開發的時候，避開銷量巨大的SKU，比如純茶水，你想干過瓶裝茶飲難度很大，但是你可以用茶水+很多東西，這些是瓶飲根本就沒辦法做的事情。
現制和瓶飲的區別核心就是是哪個：保質期，更新頻次。多SKU！根據這三個特徵去重構供應鏈和產品，才是差異化競爭的關鍵。現在來看，瑞幸和蜜雪就是這麼做的，沒這麼做的可能基本是要死掉的........
再看看蜜雪冰城，就更有意思了。蜜雪將供應鏈和人工，縮減到了極致！供應鏈的關鍵就是性價比。流量這塊，蜜雪的流量就是兩種，一種是自然流，開在路邊或者商場里，利用自然流.......還有一個就是外賣，將性價比做到了機制!
前幾年炒作新消費的時候，什麼喜茶啊，奈雪啊，現在回頭看，重供應鏈，基本是死路一條。
在小店+供應鏈的模式下，前台的人工，數量少了非常多，壁壘低了很多，所以商業上才成功了。
所以現在茶飲的賽道打法其實已經非常清楚了。但是摸索的代價也是非常巨大的~
3.流量：蜜雪vs絕味
從蜜雪冰城來看，傳統的代言模式，基本是沒有任何意義的。
蜜雪的魔性歌曲，當年橫掃網路。社交媒體的利用，是新消費影響的關鍵所在。
哪怕這次315，作為中心化的媒體，權威性和影響力毋庸置疑。以前被315點名，基本就死了。咱們先不說蜜雪到底對不對，但是現在來看，人家消除了負面的影響。官方一句話都沒說，就是默默的做了一個24h店.........我相信，這肯定是不可能推廣的，誰tmd會後半夜喝茶呢？但是只要創造一個梗就可以了........
所以，你還要打折送券嗎？客戶根本沒有忠誠度........只會引來薅羊毛的
還要打廣告嗎？或者，這種廣告是那麼打的嗎？
很多加盟連鎖，想著的根本不是提供什麼產品，而是想賺加盟商的錢，這種就是資本騙局啊，資本消耗大，費用大，然後目標就是上市.........沒錯，我說的就是奈雪！
如果這個事情，我們回頭看絕味，這家我跟了很久的企業，存在很大的問題了.......
比如，現鹵行業的發展？怎麼控制SKU和成本？關鍵的問題是.......這個東西的消費場景，和奶茶差距太大了。所以絕味弄了1.5w家終端，蜜雪的終端呢？數量差了3倍。
我其實在想一個非常嚴肅的東西：絕味是不是可以考慮改造一下自己的供應鏈？比如全冷鏈配送的是原材料和香料，門店只需要弄連個高壓鍋，現場滷製！這樣的結果是什麼呢？
比如，你可以配送的都是冷凍的鴨脖子，雞腳，鴨腸之類的，門店只需要按照標準流程做滷製就可以了，基本可以根據售賣的速度，賣出多少，滷製多少——鹵了的東西，放冰箱里凍起來可能性不大，但是完全可以讓門店取出來多少，滷製多少。關鍵是投資並不大，浪費少——而且可以根據客戶的口味，調整，比如辣不辣，要不要加一些配料之類的.........畢竟你現場已經有人了。
你需要做的是做好絕味這個品牌的營銷，把產品開發做好，這就可以了啊........
供應鏈的改造邏輯，流量的邏輯，真的最後是非常考察一個企業細節運營的能力的。當然了，這些東西，都需要門店去測算出來之後，要靠數據說話，這些才是一個企業最核心的東西。
有時候，供應鏈的改造，跟產品，模式，能力，都有巨大的關係，並不是說弄個中央廚房來弄就是最優解........按照這個邏輯，是不是蜜雪冰城需要做好了奶茶，直接配送門店呢？
4.對絕味食品的建議
新消費的熱炒退去之後..........大家可以看看，奈雪現在的情況，基本就是扯淡的。
情懷這事兒，是說給投資人和消費者聽的。消費者呢，也只會聽一聽，最終還是要低頭看看錢包的..........泛餐飲這個賽道，不同的產品玩法的確不一樣，白酒玩的就是庫存遊戲，高端的還能玩玩品牌；瓶飲完的就是渠道，甚至和品牌都關係不大，營銷才是關鍵；到了現制飲品賽道，現在來看，還是回歸到了生意的本質——成本！
但是這些企業摸索出來的差異化打法，是值得我們學習的.......
從供應鏈的角度來說，其實可以給絕味提一個建議，至少拿出來全國不同地區的門店測試一下之後，絕味的能力應該放在品牌營銷上，放在供應鏈採購上，放在新產品的開發上，放在前店專用設備的開發上.........
而不是去投那麼多錢，去構建中央廚房，形成固定資產，更不是去做什麼股權投資........
如果絕味，按照上面的做法做了，在回頭去看絕味的資產負債表，我們就會發現很大的不同：
固定資產的錢就省了——也省下了維護這個供應鏈要付出的管理成本，製作成本。只需要配送基本原材料就可以了。
自己的工廠省了管理費，但是前店需要採購專用程式控制電飯鍋，根據同步的產品，設置不同的滷製時間和壓力。這樣前面門店就必須採購全套設備，賺一筆不說，關鍵是固定資產不是自己的了.......
現鹵產品讓門店的尾貨大幅減少，這種減少還有一個好處就是現鹵的和冷鮮的，口感差距非常大啊~
而且辣椒，蔥姜蒜鹽等調料上，完全可以根據客戶的需要現場添加.........門店除了需要多增加兩個高壓鍋滷製之外，幾乎沒有增加任何成本（電費沒多少錢）。完全可以多囤一些料放冰箱凍起來（不會壞，也不會隔夜），然後維持鹵好的低庫存，門店根據經驗，完全可以說晚上9點以後就不在滷製了，省下多少賣多少，賣完關店，或者12點關店——這樣省下的少量東西深度折扣處理出去，基本不會有任何的供應鏈浪費。
滷製環節前置化，可能是這個賽道的一個重大改進的地方！現在這種模式，浪費免不了，關鍵是客人吃的口感差了很多..........你不能總從自己的角度考慮問題，門店如果賣不完，留著第二天賣，你說會發生什麼？
