在6月21日，理想發布了新車型L9。主打的核心賣點是，「500萬以內最好的家庭SUV」。隔天，小鵬汽車創始人發了一個很有意思的頭條。他提了一個問題：在激烈競爭的、非快消品行業，有哪個好產品是靠精準定位，在中期或長期獲得競爭優勢或壁壘的？
今天，我想從戰略理論角度，談一下這個話題。何小鵬提的這個問題，本質上是問：「市場定位可以成為競爭優勢嗎？」
很多創業者，甚至企業家，對此認識都有些模糊。
我可以明確地講，從理論上講，這個問題的答案是：不可以。
企業的競爭優勢，必須具有難以模仿性。
理想汽車憑藉其敏銳的機會洞察力，發現了「家庭SUV」，這個藍海市場。但理想的成功必然吸引別的車企，也搞「家庭SUV」。市場發現，不能申請專利。任何人知道了，就可以這麼去做。因此，「家庭SUV」沒有複製難度，不是競爭壁壘。
事實上，過幾天，7月4日，華為余承東就要發布M7。M7提前發布的宣傳圖片，用的是二孩家庭出遊的場景。毫無疑問，M7同樣也是一輛增程式的「家庭SUV」。有華為技術和渠道力量支持的M7，就要和理想的車，展開一場正面較量了。什麼是真正有力的競爭優勢，答案很快就會出來了。
戰略是公司的生存發展之道。我認為，完整的公司戰略表達，要包含三個要素：目標、路徑、支點。
市場定位是屬於路徑的內容。支點是公司的競爭行動發力點，也可以理解為競爭優勢點。
理想的戰略，缺乏了對支點關注。反觀，小鵬的戰略，似乎缺少對路徑的表達。小鵬汽車做智能汽車的戰略，明確了他們要把汽車的智能作為支點。過去幾年，小鵬汽車團隊圍繞智能化，也進行了大量的研發投入。比如，研發自己的高清地圖。從各種評測來看，他們的產品的智能化水平，也是非常優秀的。但是，小鵬的智能化能力，現在還沒有強大到，藐視競爭對手的水平。也就是說，這個支點還在積累過程中，還不足以，支撐他們隨意進入各種汽車細分市場。如果，戰略上，不能明確公司路徑，比如，做哪個市場，不做哪個市場，幾乎必然導致執行中，公司的車型規劃，陷入「布局」思想的陷阱。從而不知不覺，進入太多細分市場，聚力不夠。（是否已經是如此，大家可以自己評一評）
華為這樣的經歷過，世界級科技競爭，有2B、2C兩種經驗，又在系統軟體、晶元、電機上有令人恐怖的競爭優勢的公司，進入新能源車的行業，會給每一個車企帶來更大的競爭壓力。可以預計，各個車企的戰略能力，戰略執行力都將要受到極大的考驗。
我相信，競爭激發創造力。眼下正在發生競爭，對中國新能源汽車產業，整體是好事；對戰略管理分析師來說，也是好事。
