在6月21日,理想發布了新車型L9。主打的核心賣點是,「500萬以內最好的家庭SUV」。隔天,小鵬汽車創始人發了一個很有意思的頭條。他提了一個問題:在激烈競爭的、非快消品行業,有哪個好產品是靠精準定位,在中期或長期獲得競爭優勢或壁壘的?
今天,我想從戰略理論角度,談一下這個話題。何小鵬提的這個問題,本質上是問:「市場定位可以成為競爭優勢嗎?」
很多創業者,甚至企業家,對此認識都有些模糊。
我可以明確地講,從理論上講,這個問題的答案是:不可以。
企業的競爭優勢,必須具有難以模仿性。
理想汽車憑藉其敏銳的機會洞察力,發現了「家庭SUV」,這個藍海市場。但理想的成功必然吸引別的車企,也搞「家庭SUV」。市場發現,不能申請專利。任何人知道了,就可以這麼去做。因此,「家庭SUV」沒有複製難度,不是競爭壁壘。
事實上,過幾天,7月4日,華為余承東就要發布M7。M7提前發布的宣傳圖片,用的是二孩家庭出遊的場景。毫無疑問,M7同樣也是一輛增程式的「家庭SUV」。有華為技術和渠道力量支持的M7,就要和理想的車,展開一場正面較量了。什麼是真正有力的競爭優勢,答案很快就會出來了。
戰略是公司的生存發展之道。我認為,完整的公司戰略表達,要包含三個要素:目標、路徑、支點。
市場定位是屬於路徑的內容。支點是公司的競爭行動發力點,也可以理解為競爭優勢點。
理想的戰略,缺乏了對支點關注。反觀,小鵬的戰略,似乎缺少對路徑的表達。小鵬汽車做智能汽車的戰略,明確了他們要把汽車的智能作為支點。過去幾年,小鵬汽車團隊圍繞智能化,也進行了大量的研發投入。比如,研發自己的高清地圖。從各種評測來看,他們的產品的智能化水平,也是非常優秀的。但是,小鵬的智能化能力,現在還沒有強大到,藐視競爭對手的水平。也就是說,這個支點還在積累過程中,還不足以,支撐他們隨意進入各種汽車細分市場。如果,戰略上,不能明確公司路徑,比如,做哪個市場,不做哪個市場,幾乎必然導致執行中,公司的車型規劃,陷入「布局」思想的陷阱。從而不知不覺,進入太多細分市場,聚力不夠。(是否已經是如此,大家可以自己評一評)
華為這樣的經歷過,世界級科技競爭,有2B、2C兩種經驗,又在系統軟體、晶元、電機上有令人恐怖的競爭優勢的公司,進入新能源車的行業,會給每一個車企帶來更大的競爭壓力。可以預計,各個車企的戰略能力,戰略執行力都將要受到極大的考驗。
我相信,競爭激發創造力。眼下正在發生競爭,對中國新能源汽車產業,整體是好事;對戰略管理分析師來說,也是好事。