有大厂老板说，当公司到了一定规模之后，能够改变公司走向的，不是产品和技术，而是PR、GR、HR。也许，这个很适合当下的理想汽车。
多家媒体披露，11月11日，理想汽车发布了组织调整公告，CFO李铁管理的“组织部”与“人力资源”整合为“人力资源”，并入产品与战略群组。杨海山为新成立的人力资源部门负责人，向理想汽车CEO李想汇报。出身华为系的骨干正在淡出理想的关键岗位。
杨海山此前曾供职于应用材料中国、华晨宝马等公司，2016年担任理想汽车售后总监，全面负责理想汽车售后的系统搭建等工作，是理想元老级员工。
此前，为了学习华为，理想引入了在华为有18年工作经验的李文智和在荣耀任职22年的邹良军。
李文智在2023年加入理想时，职位是CFO办公室负责人，主要负责流程、组织、财经的变革工作。李后被任命为人事负责人，帮助理想从华为“招兵买马”，补齐短板，并引进在华为荣耀任职22年的邹良军接管销服体系。李文智加入理想后将原有的OKR管理方式升级为PBC绩效模式（个人承诺绩效模式，强调结果承诺和强制排名），但该模式导致销售团队为完成指标恶性竞争，出现跨区抢单、内部返佣等乱象，纯电车型也因“过度关注销量竞争”导致对市场出现误判。
今年7月，理想汽车宣布放弃华为PBC，重新启用OKR。邹良军退出管理岗位，李文智也已经离开了理想汽车。
今年以来，理想汽车已经六次对组织架构进行调整：
3月，销售体系大调整，将26个销售战区合并为东、西、南、北、中五大战区，经营权下放，战区负责人直接向邹良军汇报。
6月，整合“研发与供应群组”和“销售与服务群组”为“智能汽车群组”，由马东辉统筹，打通研产销全链路。
6月底，CTO谢炎管理的“系统与计算群组”也对龙开文管理的系统运营部门和沈嵘管理的“智能云”部门做了一次拆分、组合，单独成立“算力资源”部门；而原来智能云部门下属其他部门则和原企业系统部门一起成立为“企业智能”新部门。
8月，撤销3月设立的五大战区，改由总部直管23个区域，新增销售运营、市场营销部门，优化销服体系管理效率。
9月，自动驾驶部门完成大规模重构，将原本3个二级部门拆分为11个，以此适配智驾技术迭代需求，对冲人员流动风险。
频繁调整的背后，是小鹏和蔚来走出ICU，而曾经新势力榜首的理想还在转型的泥沼中努力突围。
今年1-10月，小鹏汽车累计交付355,209台，同比增长190%。小鹏汽车在10月交付新车42,013辆，单月交付量创下历史新高。创始人何小鹏已经化身广州版马斯克，大谈机器人、飞行汽车和大模型。
蔚来汽车在三季度交付量也同比增长41%，达87071辆，10月单月交付量历史首次突破单月 4 万台。
而理想10月交付31767辆，环比下降6.43%，同比大跌38.25%。i8与卡车的对撞测试视频和MEGA起火都引发舆情，各路土豪也都标配冰箱彩电大沙发来狂卷大六座。
曾想专注做产品的李想，只能把HR的管理权限再次抓到手里。
来源：星河商业观察
