小米的高端化战略
2022年春节后，小米集团第一个重要会议就是关于集团战略的讨论会。在这次会议上，小米正式明确：高端之路是小米成长的必由之路，也是小米发展的生死之战，小米会坚定不移地执行高端化战略。同时，小米明晰了高端化战略目标：小米手机和体验要全面对标iPhone，三年内拿下国产高端手机市场份额第一。
对小米而言，这既是业务方向的重大决策，也是商业模式在理解、执行方面的重要思想解放。理解高端化、实现高端化，是小米方法论、小米模式在实践中的重大突破性发展。
高端化的意义
事实上，小米手机诞生时，无论是从定价、性能还是体验来看，都是国产品牌的高端产品。小米眼下的重回高端化尝试始于2020年，而当时的决策动机来自一个模糊的价值取向和一个现实压力。
模糊的价值取向是指，当我们的用户对产品体验的要求越来越高时，原先偏重于面向发烧友的性能已不能完全满足我们日益增大的用户群体日益提高的体验要求。我们的团队一方面出于用户呼声的考量，另一方面基于竞对策略，隐约感知到，我们有必要向用户提供体验更全面，同时也更贵的产品。
而现实压力则是，随着5G普及大潮的来临，旗舰手机的成本门槛也随之提升，2020年年初，一款业内领先的旗舰手机售价必须达到4000元门槛。我们测算4000元的手机要卖出200万台才能打平成本，这个结论让整个团队陷入了巨大的焦虑，甚至在策略上产生了严重摇摆和盲目试探。
我后来告诉团队，我们还是首先从基本盘用户出发，做一款让他们满意的旗舰产品，如果千万量级的核心忠诚用户买单的话，200万台一定可以达成。基于这样的理念，我们有针对性地进行性能、体验的打磨，后来，小米10系列旗舰手机的成功远超我们的想象，卖出了约700万台。
到现在为止，小米高端之路已经走了两年，有成功，也有挫折。在这个探索的历程中，我们经历过一系列疑惑和摇摆，在“摸着石头过河”时，对于什么是高端，怎样做高端，形成共识是一个艰难的过程。
“坚持性价比能做高端吗？”这是最常见的疑问。在通常的认知中，高端意味着双高，即高价格和高溢价。业内有一个根深蒂固的认知，做品牌，做高端，就是为了溢价，溢价能力是做高端的根本目的和唯一标准。当有同事问我这个问题时，我的回答是，我们的讨论中没有坚持性价比能不能做高端，只有在坚持性价比的同时怎么做高端。
首先我们需要厘清几个基本认知：不存在割裂的品牌高端化和产品高端化，品牌、产品、用户是统一战略在不同层面的映射，本身是一体的；高价是高端的
必要感性认知之一，是结果而非手段；高端化是集团品牌的整体战略，不可能仅
在单一品类中实现。
基于这样的认知，可以进一步推出在小米模式下高端化的基本原则：高端化是一种重要的用户价值体现，我们不认同高溢价，但必须认同用户价值；高端化是一种业务指导标准，我们以完善的用户体验为最终交付及验证标准。
由此，我们可以归纳出高端化方法论的三项核心要素、三项支撑要求和三项关键指标。
首先是三个核心要素，分别是：
品牌：我们需要完整、统一的品牌体系，由价值观驱动的形象。
用户：我们必须赢得高端圈层的认可和使用，维护好一致的用户形象。
产品：技术领先、体验为先、独特设计。
同时，我们还需要辅以三项支撑要素：一是价格，价格是最显性的高端属性，我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位，同时，我们还需要保持稳定的价格表现和持续的增量；二是渠道，我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验；三是服务，我们必须持续提升服务专业程度，让我们的用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。
根据这些方法，我们可以设定出高端化的三项关键指标：
销售指标：高端价位段的市场份额。
心智指标：用户对我们的提及、认知和偏好。
体验指标：以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。
我认为，高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。
无可回避的生死之战
为什幺小米非要做高端？有不做高端的选择吗？这样的问题，在小米内部，也有人问过。答案是，我们别无选择。
消费电子行业过去的实践证明，尽管高端市场本身的容量相对市场大盘而言不算大，但高端成功会为整个品牌提供极强的虹吸效应，会极其显著地吸引其他品牌用户的换机需求。换言之，当下的安卓手机市场，谁在6000元以上的区间形成了显著优势，谁就有机会在总体份额上快速形成巨大的整体优势。如果没有高端的优势，再大的中端和入门级市场份额也迟早会丢失。
科技行业最终的优势需要体现在技术和由技术支撑的体验上，而高端产品是公司系统化能力的集中体现。如果不能以高端市场表现持续倒逼能力提升，那么长期看，这家公司必然会走向平庸甚至衰亡。所以，高端化是小米无法回避的生死之战。
当前的用户与10年前的用户已经发生了天翻地覆的变化，小米团队对用户需求的理解、向用户交付的结果和与用户沟通的方式，都必然要随之发生变革。对小米而言，高端化不是一个商业战术问题，而是汇集一系列面向未来的重大变革，对小米未来10年综合能力、战略定力的一场大考。
任何一家公司，经历10年的发展后，都会或多或少陷入部分路径依赖。这很难说是不是一种懒惰，因为我们看到这些公司仍然在旧体制、旧方式、旧技术上继续努力打磨。只是，这些旧方法、旧套路往往解不了新时代的题。这就需要经营团队有直面问题、打破陈规的勇气，思考哪些必须坚守、哪些必须革新的智慧，以及一步一个脚印地去改革的耐心与定力。
这场生死之战才刚刚开始，很多细节在这就不展开了。高端化是小米模式、小米方法论体系不可回避的一个关键命题：如果一种发展模型只适用于部分人群和部分市场，那么很难说它可以持续成立。所以，小米团队必须解放思想，实事求是，通过高端化的磨砺，进一步提升、完善小米方法论和效率模型，赢得更广大市场和人群的验证与认可。
入，持续投入，形成足够的压强，这样才能将模式的优势真正转化成长期稳固并
不断加强的胜势。
第二，坦然接受：成长意味着我们必须直面挑战。
2015年选择渠道的时候，2018年在渠道上走了巨大弯路的时候，我们都经历过非常痛苦的过程。2020年年初，当我们遭遇美国的制裁，以及面临行业机遇窗口，要在短时间内做出是否造车的重大决定时，同样痛苦。高端化战略启动的背景也是，我们必须面对行业竞争的新态势和用户需求的变化，我们必须走出舒适区。
所有这些都是我们必须经历的，而且，越是在痛苦的时候，我们越要坚持。这是我们必须面临的挑战，而最痛苦的时候往往就是我们最接近发现问题本质，或者找到关键突破口的时候。
第三，避免教条主义和妄下结论。
小米模式是基于互联网思维在硬件、互联网、新零售领域的具体探索建立起来的。我们在面对新的发展阶段时，需要实事求是地去解决遇到的新课题，而不是呆板地死抱教条主义，把互联网思维和互联网方法论片面地、静态地、机械地理解成只做电商、排斥所有经典零售的场景和经验；不是把性价比战略片面、静态、机械地理解成只能做中低价位的产品，只能做参数显性性能突出的产品，而是要全面、动态、发展地去寻找新的增长领域，发展新的运营模式。我们要始终抓住“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这个根本中心，抓住“提供领先的用户体验”“始终逼近极限效率”这两个基本点；同时，在新模式探索发展中，要多调研、多思考、多验证，不妄下结论，而要用规模的实践来指导我们的长期工作。
第四，用户在哪里，我们就去哪里。
小米的愿景是“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。要真正实现这个愿景，我们要做的工作浩如烟海，但其中最关键的，就是要尽量离用户近一点，不断满足用户持续提升、持续丰富的需求。新媒体如此，新零售如此，高端化战略亦如此。
小米仍处于并将长期处于初期积累阶段
小米初创的前5年取得了令人难以想象的飞跃式成功。在此之后，遭遇过低谷，经历过挫折，然后重回高速增长，又遇到过数个难关。上市之后，在资本市场也几经沉浮。小米在新10年的开局阶段遇到了两个疑问：一是小米方法论是否只有在行业风口处才有用，二是小米方法论是否只有处于起步阶段的小公司才能用。
这两个问题本质上是同一个问题，即小米方法论真的能长期有效吗？
我认为，它是长期有效的。因为它的构成要素已经在不同行业、不同阶段的公司中得到了验证。而小米数渡难关，也证明了它的韧性和可靠。
我们今天遇到的问题，其实是小米作为一家科技公司如何解决成长焦虑的问题。第一是在认知层面，如同上面所说，在新时代、新局面下，小米需要“解放思想、实事求是”，不断丰富、发展小米方法论，找到适应当前环境的、完善的新策略；第二是在能力层面，小米自身能力还存在严重不足，需要快速持续补强，以支撑起一家数千亿元营收体量的公司的系统性能力。
小米从2016年开始一面开拓、一面补课。比如，2016年，小米的手机研发团队只有不到300人，今天已经达到超过1万人的规模。我反复提醒同事们，我们动作要快，心态要缓，战术精进慢不得，战略积累快不得。过于急切容易动作变形，我们要保证现在的每一步都是踏踏实实的进步，这是最重要的事。
我们发现，许多全球顶级科技公司，比如苹果、三星、索尼，都经历了30年以上的积累才真正赢得稳固的行业领袖地位。30年，是几代工程师前赴后继、构建深厚领先技术体系所需的时间；是成长到足够的规模，追赶并超越相关行业巨头所需的时间。另一方面，一家科技公司能够在30年时间内经历几度沉浮，才能扎下稳固的产业根基，形成对产业链深厚的影响力和引领力，并形成稳定厚实的企业文化和经营哲学。此外，一家公司的成长，与一套方法论、一个模式的成熟和完善，都需要经历行业和宏观周期的考验。
我们要客观看待自己的发展阶段。小米创办才12年，还是一家正在持续进
行初期积累的科技公司，并将长期处于初期积累阶段。积累是长期的，尤其是小米方法论指导下的小米模式，由于坚持性价比战略，我们无法通过高毛利来加速原始积累，因此注定不会一帆风顺、一蹴而就。
其中的难点在于，小米方法论相当于选择了艰难模式，因为主动放弃了高毛利，这就倒逼小米只能通过追求高效率来尽快实现积累，其中包含了更高水平且精干的研发团队、更精准灵活的经营策略、更短的交易链条、更精准的用户到达等等。
这些在小米初创时期，更容易通过紧密连接的精干小团队来实现。人才密度足够高，公司内部达成共识足够迅速，沟通协作足够紧密，方法论足够先进，高效相对容易实现。而当公司的规模增大、业务扩张、团队膨胀、竞争加剧之后，实现的难度就指数级地增大了。我们必然面临一个问题，就是组织管理和流程的体系化。自从2018年上市后，小米就开始不断进行有针对性的补课。我们意识到，一家世界500强的公司，如果没有完善的体系和流程，就会导致各自为战的混乱，进而造成低效内耗和巨大的浪费，必然无法实现高效。
建立体系是为了更有效地统一思想、统一战略目标和路径，沉淀能力，加速、完善有序的积累。有了体系，才能让公司形成“根据地”，这些“根据地”就是体系化的技术积累、体系化的用户增长、体系化的组织管理、体系化的渠道运营等，否则就是“流寇”，打到哪儿算哪儿，没有组织，没有方向，没有沉淀，没有积累，这样的打法注定没有未来，我们要坚决反对和避免这样的“商业流寇思维”和“商业流寇习气”。
但体系化并不是万能灵药，它可以帮助少犯显性的错误，但并不能保障创新和活力。任何机制的运转都不可避免有损耗，也始终有官僚和僵化的风险。对一家追求高效的较大规模的公司而言，既需要大兵团作战能力，又需要极为灵活的小组战术素养。这也是小米当前最需要解决的问题：我们在学习体系化的过程中一定要警惕，千万不能体系化还没学会，创业的责任心和灵活性倒先丢了。
那么，如何平衡大公司的体系化与创业公司的破坏性和灵活性呢？
我想，这需要我们树立模式自信和文化自信，以在完善方法论、模式的过程
中持续加深的对核心要素的理解来指导我们的工作，以文化内核来指导我们的价值判断和行为，层层实现价值观、方法论与业务战略、战术动作的共识和对齐，每一个小团队都能保持创业者的热情、坚决、灵活和强烈的责任心、使命感。这样，全公司上下才能在达成共识的关键目标上持续努力、持续投入，保持压强，重点攻坚。
不过，持续投入、持续努力也不一定能带来长期持续的高效和有效的积累。只关注每个战术点的目标达成，东一榔头西一棒地乱打，或是“狗熊掰棒子”，对整体战略而言都是南辕北辙。无论是技术研发、产品定义，还是用户运营、品牌建设和渠道建设，关键都在于有清晰、明确、具体的战略方向，全局性的体系视野，以及从战略A点到B点的目标和路径的广泛清晰共识，拆解精确的路标，这样才能保证每一步的投入都能转化成可持续的积累。
回到这一节开头的问题，我坚信小米方法论和小米模式有足够的先进性，并能长期适用、长期保持。作为一家年轻的公司，尤其是一家立志主动放弃靠追逐高毛利来加快积累速度的公司，在超越常规的成长之后，在超出此前预想的规模舞台上，面对远超自身积累水平的顶尖竞争对手，要如何持续保持高效且高速的增长，我和小米的团队也没有经验，我们必须在不同的阶段，摸着不同的石头过河。在过去的12年里，我和我的同事们坚定了小米的价值内核、核心方法和根本追求，而关于未来的答案，我们还在不断摸索和丰富，这需要巨大的耐心和持久的韧性。
这既是持续创业的挑战，也是持续创业的魅力。创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。从精神根源角度看，小米和小米信赖的小米模式是一种长期创业文化。我相信，小米和它总结、信奉的这套方法论和模式，一定能够赢得持续的高效和光明的未来。
好啦，就分享到这里啦！永远相信美好的事情即将发生，期待20年后的小米以及20年后的我们！感谢您用心的阅读，谢谢！
