说起韩都衣舍，大家都知道它是从淘宝小店开始起家的。但就是这样一家从2008年以来就开始经营的互联网企业，在组织结构上有着自己大胆的创新。
韩都衣舍借鉴日本经营大师稻盛和夫所开创的阿米巴经营模式，推出了自己的小组制，从而彻底对原有的金字塔式的科层组织结构进行了大力的组织变革。
在那种传统的科层制度下，站在金字塔顶端的企业经营者发号施令，然后一层一层传达下去，最后终端被动执行。这样的组织模式对于互联网企业来讲，无疑能将它的弊端进行无限放大，韩都衣也深受其害。
韩都衣舍的创始人赵迎光都专门写道：“正金字塔方式在我们的线上创业中存在明显的短板，导致更多的内部博弈出现：销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，分薪、分资源让员工缺乏主人翁意识。这些都让我们深受其扰。”
唯有组织变革才能让韩都衣舍摆脱困局，迎难而上！可是，怎么改？
在互联网时代，一切是以客户为中心，客户需求什么，企业就要满足什么。因此，企业的一切运转应该围绕着客户为中心来重新设计。
谁最能把握和了解客户的需求呢？无疑就是终端员工，那么企业就应该向他们授权。就像任正非说的那样：让听得见炮声的人来指挥战斗!
因此，韩都衣舍大胆进行组织革新，将原来的金字塔模式倒转过来，建立以客户为中心的自主经营体，在公司业务运营中让员工掌握最多的决策权，公司负责打造平台，员工挣薪挣资源，以实现最大程度的开放共赢。
韩都衣舍推出了“小组制”的组织架构，公司赋予小组员工很大的权利：
第一，确定款式。产品出什么款式，老板和设计总监不做决定，由组员自己做决定。
第二，小组自己确定尺码及库存深度。
第三，确定基准销售价格。
第四，确定参加哪些活动，钻展、聚划算、双11或是狂欢节等。
第五，确定打折节奏和深度。
标准的小组一般就三个人，产品开发专员、页面制作专员和货品管理专员。他们各司其职，小组中的整体决策由这三人商量制定。
产品开发专员主要完成产品设计；页面制作专负责打开产品的详情页做照片修饰；货品管理专负责与生产和仓库对接，掌握产品的库存变化，依据销售动态确定是继续下单还是进行促销。
公司支持小组成员自由匹配，分发奖金实行以小组为单位而不是个人，具体内部分配由组长决定。
这样一来员工的向上状态都是自发的，不需要领导每天督促推动，小组之间的心态如同比赛游戏一样互相追赶。能者多得，按劳分配，虽没有特设淘汰机制，但无论优劣都会有小组自行解散重组。
作为组长一般奖金会多于组员，所以一些组员通过一段时间的实践锻炼后，认为自己也可以胜任组长一职，就会组织自己的小组。
而这时解散出的相对弱的成员就会奔向这个经验比较丰富的员工。这就好像市场的良性循环一样，形成了内部人才的优化匹配。剩下的其他部门，韩都衣舍将其变成了服务支持部门，为小组的生存发展创造良好条件，做好支撑。
小组制解放了员工们的生产力，极大地调动了他们工作的积极性，从而能推出不断满足客户需求变化的产品，让韩都衣舍获得了极大地发展。韩都衣舍在2019年时已经连续6年是双11互联网服饰品牌销量冠军。
当然，这种小组制也对韩都衣舍提出了相应的挑战。譬如，当小组之间出现利益争斗，神仙打架的局面时，公司如何权衡、化解这些利益冲突呢？仅靠一时的权宜之计只能治标不能治本，这需要建立起一套更为完善的管理机制去解决这方面的问题。
另外一个就是每个小组都在争取利益最大化，能力和经验都非常强的员工势必扎堆，这就形成了所谓的“马太效应。”
那些能力弱、经验欠缺的员工只能被淘汰出局，而且小组也不会去花时间和精力去培养新人，这对组织内员工的成长造成了阻碍，不利于企业的长远发展。
