村淘当时做了独立APP承载着当时大家的期待，有一片专属的运营战地，更好的服务好这个市场的用户；当时成立了一支团队专门来负责这个项目，我作为这个部门的HR，见证着它从无到有，见证着业务数值的不断翻倍，但只有在那个团队待过的小二才知道万事开头有多难。
一个十人不到的团队，从产品需求到产品运营再到前线落地，每个人都顶着很多的压力和工作量，办公室里最晚走最早来的团队。
团队不付所托，拿下了一个个高点和荣誉，但团队的小二不是很开心，团队的氛围也有点紧张。
主要原因是业务主管是一个目标感超强的人，对每个小二要求都很高，沟通方式也很直接，渐渐的，小二对于主管的意见越来越大，陆续有小二找到我，觉得主管只是把自己当成拿结果的机器，做的不开心，经常受到主管打击。
之前和搭档有过一些沟通，也大致清楚他的作事风格和当时的压力，所以听到声音后，没有直接和他聊跟做动作，花时间进入到他们场子去感受，把自己的体感带给搭档；他也感受到团队的氛围和大家对他的评价，但他觉得创业团队，这口气不能松下来，自己是个直男，希望我在团队上多帮助他，能感受到他作为管理者身上的压力和孤单。
搭档之间有信任基础，他听的进去，也在做一些改变，但管理风格很难改变，也尝试搭了一些沟通场，让彼此看见，但变化不大；真实表达情绪也未必不是件好事，那大家就回到工作中去，因为大家目标是一致的，都希望这个APP能成功。管理的风险同步给业务和HR的leader，中间做好观察，跟进。
关于阿里的分享
我们得承认组织有些矛盾和冲突是调节不了，只要不涉及底线问题，不需要用非黑即白，太强硬的方式去处理。
这里面需要有判断，什么样的阶段需要什么样的主管，HR不能听到反馈就觉得业务主管不靠谱，需要结合当下业务和组织现状综合做判断，发挥每个人身上的优势，而不是一直钉着问题看；你越把它当回事，矛盾也许就越来越深了，所以在那个阶段我的重点工作会放在组织氛围和打造团队荣誉感上。
不是所有的问题都有答案，都有处理方法，有时候努力过了就需要学会放过自己。
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