2001年9月11日，本拉登领导的基地组织对美国展开恐怖袭击，直接摧毁纽约世贸大厦，3000多人的遇难者。911事件成为了阿富汗战争的导火索，美国于10月7日，向阿富汗展开报复，也拉开了迄今为止本世纪最大的一场战争——阿富汗战争的序幕。
1-反恐战打成治安战
成本大于收益，美军深陷阿富汗
如果说美军出兵阿富汗仅仅是为了反恐，那么在塔利班和基地组织受到了重创以及2011年本拉登被击毙后，美军的作战任务已经完成，此时就应该班师回朝。实际上美国的作战意图除了反恐，还希望通过控制阿富汗进而撬动整个中东的地缘政治版图。阿富汗地处亚欧大陆腹心，是东亚、南亚、西亚、中亚四大地缘势力的交汇之处，东亚、西亚、中亚，分别代表着中国、伊斯兰、俄罗斯三大世界文明势力，这些势力和美国存在较严重的矛盾和冲突。美国倘若实现了对阿富汗的掌控，中俄将失去中亚这一安全后院，同时对伊朗从海陆两个方向形成夹击。
单从反恐的角度来说，美军的战果还算喜人，但其未能在取得战场有利局面下及时撤兵，导致后续成本不断增加，而几乎得不到任何收益。应该说打击恐怖主义在道义上是能站得住脚的，伊斯兰世界主流也不会反对，但美国长期占领阿富汗，激起了广大穆斯林的反抗情绪，于是一场反恐战打成了治安战，美军作战对象不再仅仅是恐怖分子，也不仅仅是阿富汗当地的反抗力量，而是整个伊斯兰世界的反美情绪，美军长期赖在阿富汗不走间接促成了伊斯兰世界反美民族独立运动的统一战线。
美国及其盟友在阿富汗战场付出了巨大的代价，北约有近2000人的伤亡，同时军费开支巨大（万亿美元级）。阿富汗战争严重削弱了美国的国力，同时对美国对全球的掌控构成严重影响。尤其是中国，成功利用阿富汗战争转移对中国的关注，十余年间迅速崛起，一举成为21世纪美国最大的竞争对手。从这个角度来讲，美国在军事上虽取得胜利，但在国家整体战略上却败了。
2-利益集团绑架
美国艰难的撤兵历程
从2001年出兵到现在，美军已经在阿富汗已经空耗了20年。美国想通过军事占领进而实现对阿富汗的控制，但他的对手塔利班并不好惹。熟悉近代史的朋友可能知道，塔利班乃至本拉登的基地组织早期都得到过美国的资助。双方反目之后，塔利班利用当初从美国老师那里学来的游击战术、路边炸弹技术甚至当初老师援助的武器跟老师周旋了十多年，期间美国经历了三任总统。
眼看着控制阿富汗的战略目标无法完成，而战场投入的成本越来越高，美国的决策层也希望早日脱身。从上任总统奥巴马，到即将成为上任总统的特朗普，就任之初都提出要从阿富汗撤兵，但至今都没有完全实现自己的承诺。一方面美军撤兵，意味着此前的投入和努力全都打了水漂，塔利班卷土重来；另外，附着在美国体制下的战争利益集团，例如军火商，银行，保险业，军队，情报机构，医疗机构（美国国内把这些利益集团统称为军工复合体），通过利益捆绑限缩了美国战略调整的空间。说到底，反恐战争是辽饷，是兵部、工部、辽东总兵和关宁铁骑的衣食所系；反恐战争是漕运，是户部、工部、漕运总督衙门和百万漕工衣食所系。
阿富汗战争在国家竞争的层面告诉世人，一个大国有了力量以后要善于使用力量，错用力量的机会成本很高，美国前任总统吉米·卡特对此一语道破真相——美国忙打仗，中国重发展。这个道理在商业竞争中同样适用，企业只有把资源投注在战略方向上，才能避免错失更好的机会。
企业发展不能没有清晰的战略方向，不能因为走了太远的路最后却忘记为什么出发。企业在战略谋划到决策的过程中，要始终保持全局观和前瞻性，同时战略实施过程中还要保持灵活可调整。
1-全局观
服从战略全局，有效利用资源
关于战略，很多人知道集中优势兵力打歼灭战，但真正能做到这一点往往只有少数人。毛泽东对此有一段非常精彩的论述：“集中兵力看起来容易，实行起来很难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因此被环境所支配，失掉自主的能力，采取了应付主义。”集中兵力的前提，是你得知道该在什么地方集中，该在什么时间集中。而这就需要你有战略头脑，需要你对战略全局有清晰的把握。
无论战场还是商场，都有一个相同的特点：资源永远是有限的，学会放弃才能做到集中。只有暂时放弃其他目标，才能达成关键性的战略目标，只有暂时放弃其他的方向，才能够把资源集中到最关键的突破点上。智者则能够分清轻重，清楚哪些是关键环节，并为此愿意放弃其他的可能，他们懂得说不，懂得放弃，懂得有所为有所不为，一切服从于战略目标的夺取，服从于战略枢纽的把握，服从于整个战略的全局。没有一家企业有足够的资源在所有方面压倒对手，因此竞争者不仅必须有意识地确定要把哪些地盘让给自己的竞争对手，而且还要使次要目标所需要的资源减至最低程度，只有这样竞争者才能最有效果和最有效率地利用自己的资源。
2-前瞻性
终局、布局、定位、策略
商业竞争中决策者要学会战略性思考，以前瞻性的眼光从眼前事务性的工作中摆脱出来，锻炼一种取势和提前布局的意识和能力。阿里巴巴集团参谋长曾鸣先生把战略划分为四个步骤——终局、布局、定位、策略。以三国时期蜀汉为例，三分天下是终局，联孙抗曹是布局，匡扶汉室是定位，取荆益是策略，《隆中对》以未来的眼光看待当前，让颠沛半生的刘备终以此成就一方霸业。
和战争一样，商业竞争充满不确定性，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出，一个不完善的决策，也比一个过时的决策好得多。战略的前瞻性也决定了任何战略计划都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。智勇双全的勇，对管理者来说并不仅仅意味着敢于冲锋陷阵，而是勇能果断，勇就是决断力，关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。减少决策失误的关键，就在于管理者是否具有前瞻性的眼光了。
3-可调整
战略实施讲究灵活机变
环境是塑造战略的最大变量，战略实施过程中需要根据环境的变化而不断调整和修正。现实情况下经常存在船大难掉头的现象，多数企业发展到一定程度很难走出舒适区，外部竞争环境改变了企业应对战略却得不到及时调整。在不确定的商业环境中，企业会面临着各种各样的动荡与变化、诱惑与挑战，企业也必须不断地随机应变。在这样不断变化的过程中，做什么、怎么做，各种各样的选择往往会让组织迷失方向。
在动态的环境中，只有保持战略和组织的柔性，才能适应条件和环境的变化。战略的一个重要原则就是机变，强调的是战略的灵活性和对环境的适应能力，很多战略刚开始只是一个框架或假设，以及在这个基础上制定的初步计划，最终的战略路线，是在实施过程中一步步明晰起来的。
随机应变并不意味着战略没有意义，企业首先要保证一定时间段内战略意图不发生大的改变，在此基础上为了更好地适应环境改变并实现战略意图，在战术层面做出必要的灵活调整。
很多老板将企业业绩徘徊不前归咎于员工的执行力不到位，实际上这种看法流于表面。企业的问题不是出在战术能力上，而在于老板的战略思维缺失。 战略决定企业成败，很多企业之所以后来陷入苦战，大多都源于一开始战略决策的错误。战略是方向，是导航，老板自己都不知道方向在哪里，员工当然只会是无头苍蝇，执行力越强，企业反而死得越快。企业欠缺战略思维，经营过程中容易犯四种错误。
流浪倾向
不少企业没有经营战略，企业发展喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。老板因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德.德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识、和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业向流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。
东施效颦
有些企业缺乏战略思维，虽然制定战略但不是建立在全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势人云亦云” ，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。“东施效颦”的问题还表现为仿效自己过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。
航母情结
战略方向不清晰的企业喜欢把企业做得越大越好，跨的行业、地区越多越好。老板的企业战略目标是“做大”，“把小舢板焊接成航空母舰”，结果往往是由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
盘子思维
还有一些企业因战略短浅容易落入盘子思维，画地为牢自我设限。凡事先盘算自己一亩三分地上的资源，有多大盘子干多少事情，这种思维模式是站在现在看未来，而不是站在未来看现在。盘子思维的逻辑是看见再相信，对应的是相信即看见。真正的企业家，最重要的是梦想、信念和决心，先在心里先播下了种子，然后再去努力创造，坚信为之奋斗的终局一定会实现，这种思维是以未来为导向的。没有梦想的企业走不远，做不大；没有信念的企业遇到困难容易退缩；没有决心的企业就容易懒惰。
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