作者 | asworld
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
本文为 野村综研(上海)咨询有限公司合伙人 朱四明 在民族品牌零公里润滑油冠名的2024(第十五届)汽车服务世界超级大会-主论坛上的发言实录整理，为便于阅读有所调整。
今天给大家分享一下我们最近的研究，题目是《“连而不锁”或“锁而不连”，后市场连锁破局之道》。
分享主要分为三个部分，一是我们所看到的现象，二是从战略层面的解决思路，三是从运营层面的解决方法。
“连而不锁”或“锁而不连”现象
现在有大量的全国连锁，我们发现一个现象，它们基本上处在连而不锁或锁而不连的状态，非常难突破营业额的瓶颈，独立售后突破3亿营收的企业凤毛麟角。
连而不锁是门店数量很多，但是项目少，渗透率低；锁而不连是项目丰富，渗透率高，但开店困难，这是非常直白的两个现象。
究其原因，不少人说现在总部不管，介入少了，团队执行力不行。
但我们非常肯定地说，绝大部分原因是在战略层面。
战略第一层面：你做什么业务，针对什么客户，在什么区域展开业务，这些问题需要想清楚。
战略第二层面：做同样的事情，除了你以外还有其他人在开展，你怎么获得优势，也需要确立。
上述问题的核心是组织层面和体系建设的问题。
在体系建设上，我们也是一家上市公司，一年有300多亿人民币的营收，我们研究了几十个行业，其实每个行业的规律大同小异。
汽车后市场及相关工业品流通赛道，企业核心能力分为三阶段/四等级，现在在座的企业，基本上是在最下面一层往下，而往上走就是三阶段。
第一阶段，企业有产品没体系，这在健康、食品、美容赛道更加明显，很多企业有一个好的概念，找点子公司做策划，从营销开始，很快变成小几十亿的公司进行上市。
他们可能营收上来很快，这样的企业比比皆是，成功的关键在于怎么从偶然变成必然。
第二阶段，就需要体系建设。
比如扬腾就是我们参与一起投资和辅导的公司，2023年超过20亿营收，有2亿以上的纯利润。
三年前我们发现这家公司，总部在福州，同一个时间在深圳也有一家类似公司，他们在海外电商渠道销售中国配件，大家觉得这个赛道不新鲜。
两家公司在同一时间点出现，当时营收都是3亿，最后我们选了福州这家。
截至去年底，这家公司营收是深圳那家公司的2倍多，今年结束应该会达到3倍多，现在启动了IPO辅导。
为什么会有这样的差异？
深圳那家企业的个人观点太多了，我觉得不是现在要做的事情，换句话说，他们的想法针对很多用户的时间点不对。
所以，一个是战略上要做什么事，另一个是在什么时间点做什么事，两者都很重要。
战略层面的破局
下面谈谈两个破局之道。
第一是战略层面。
战略层面破局之道首先在于明确自身定位。
目前整个汽车产业发生了巨大变化，大量车企退出中国市场；新能源车在冲击汽车产业格局，当然绝大部分新能源车未来不一定存在，还存在分化期。
迄今为止，投资方、各地政府所有做的事情，都是针对供给侧，也就是需求端，但是卖车这块没有本质变化，虽然4S店体系在衰落，但未来到哪里买车？网上买吗？好像不是这样。
所以，未来集新车、二手车和衍生服务于一体的超级卖场将逐步出现并流行。
在战略定位中，我们一直在讲下面的三角形，注意这是一个不可能三角，在座所有人要在三角中决策。
在产品服务组合层面，考虑清楚你到底要做什么，要确定所有都做还是只做一个项目。
在门店形态层面，如果多家门店运营，只需要一个模型还是要有很多模型？很多连锁的模型都没有搞清楚，导致战略不清晰。目前来看，大店连锁是难以经营的，怎么连、怎么锁、怎么管都是挑战。
中餐馆难连锁，三甲医院难连锁，道理都是类似的，因为模型太复杂了，根本管不过来。
在覆盖区域层面，首先在一个地域打透，再到一个省，再到全国。很多在小地方做得不错的连锁，下一步就到全国扩张连锁，他们感觉没什么风险，又能挣钱。
我们在上一个周期发现，部分规模很大的中国企业，做生意不太看风险，主要看收益。但是一旦出事故，外地的连锁能不能管理？用不用总部的品牌？出了事算谁的？
客观上，服务行业尤其难以评估风险，一旦发生事故，冲击的是整个品牌。
目前中国汽车产业在全世界范围内发生的变化最为明显，很多车企正在离开中国。
这么多车的售后服务谁来做？无论是法规层面还是公司责任层面，车企都要对车负责，但是4S体系又在缩减，所以，行业释放出来了结构性流量。
我们做了一个匹配，以某全国连锁和JEEP为例，前者的连锁门店在全国分布，而JEEP品牌在各省保有量比较可观，并且主要以进口为主。
这家全国连锁有1000多家加盟店，很多是低级别城市的大店，他们有机会承接JEEP这样的车企的售后体系，获得授权，做索赔业务，拿到原厂配件，这对于加盟体系一定是流量。
所以，流量绝不仅仅是抖音。
现在我感觉大家有两个恐惧，一是流量恐惧，一是新能源恐惧，我觉得完全没有必要。
说到流量，上面提到的福州公司和深圳公司一开始是一样的，三年过去了，现在有三倍的流量差距。
新能源的恐惧也大可不必。
汽车的四大总成，动力总成、智能总成、底盘总成、车身总成，其中新能源真正的影响到是动力总成和智能总成，动力和智能跟在座的关系不大，因为做不了，我们的机会在底盘和车身，它们不受制于车企。
在卖车的体系中，从来没有产生京东和国美这样的公司，并且很多4S上市集团，现在的市值并不好，4S店只是特定历史阶段而已，4S店在美国售后体系占比只有20%多，80%是独立售后。
随着4S体系不断下行，未来提供多品牌一站式购车体验的超级卖场将逐步出现并流行，比如10万平方米的超级卖场，新车、二手车、衍生服务等业务融合，未来一定会出现。
运营层面的破局
第二是运营层面。
我觉得核心在于体系建设，那什么是体系？
我谈谈我们对华为体系的理解，很多人告诉我华为体系特别好，但是很多朋友，尤其是小几十亿的公司，说华为体系差点把公司整没了。
所以关键在于能不能用华为的体系，对早期企业而言，选择在什么时间点、从什么体系开始构筑至关重要。
体系是什么？我们叫OFTO，体系OFTO=指标O、流程F、工具T+组织O。
首先要完成指标，包括客户有多少、客户满意度多少、客户的消费有多少等等，这是营销体系的目标。
目标里面还有一个关键值，指标，为什么设这个满意度？满意度多少就够了？这就像量身高必须要用到尺子。
下图就是华为体系建设的过程。
华为在历史上请了30-40家执行公司，花了上百亿来建立体系。
华为体系的开端是华为基本法，在思想层面统一，那是1995年；大规模引进体系是1999年IBM做的体系；全面引入体系是2003年美世做的体系。
当然，华为体系是非常完善的，但是适不适合你，就像小马过河一样。
我们认为制造业、流通业基本上3-10亿就要建体系，像零公里现在是国内优秀润滑油企业， 15-16亿的规模，现在是建体系的时候了；服务业的规模则是1-3亿。
第一阶段，前台发展，后台污染，寻找结构性机会。如果第一阶段没有体系，一定要做营销体系，这是基于市场导向的快速突破，对用户分类，确定用户需求，基于此设计服务项目、门店类型，并且贯穿到组织和考核。
营销体系建起来以后，再建立供应链体系、产品体系，以及流量的经营体系和门店的运营体系。
第二阶段前台放缓，后台治污，包括关键的营销环节击穿、价值链打通，以及组织机制、IT系统优化迭代。
最后迎来第三阶段的前中后台协调发展，用经过成功治污的商业模式，向更大区域快速扩张。
今天的主题是“连而不锁”和“锁而不连”，我们看到两个现象，一个是有店但是项目进不去，一个是项目太复杂开店很困难。
这两点怎么应对，个人观点不一定完全正确，也希望大家一起探讨。
