如何把工作落实好，把战略执行到位，最核心的还是要回归到执行的主体，也就是执行中的人，否则永远只是空谈。
人是战略和执行的连接点，战略确定以后，干部就是战略成败的决定性因素，找到和培养“合适的人”，通过市场化的激励和约束机制发挥出来，才是抓好落实的关键。
一，“人司合一”才是“合适的”人
理解组织需要把人放进组织和环境中，而不是割裂开来，离开了组织中的人去谈执行力，是虚幻的。就像公司想拓展一项新的业务，但是没有合适的人去执行，也就只能想想了，永远也落不实，做不好。
实际工作中，见事不见人的现象比比皆是，我们过多相信了传统体系的作用，忽视了关键领导人的选择，在这方面所费的时间和精力都不够。许多业务拓展之所以进展不大，许多投资之所以效益不佳，以及一些重大的改革之所以没有好的结果，很重要的原因就是负责执行的合适的人没有到位。
比如，在输出管理的酒店集团中，我们常常看到一些酒店集团拿到项目以后，赶紧去招聘总经理，结果总经理对于这个酒店集团的战略和运营体系根本不了解，匆忙上阵的结果仍旧是靠总经理单打独斗，不能发挥系统的作用，不能给业主创造更好的价值，变成今天拿这个项目，明天丢那么项目，造成了酒店集团、酒店总经理以及业主之间很多的矛盾。平时不重视对酒店总经理的培训和储备，而是临时抱佛脚，酒店集团的发展也很难进入到良性循环之中。
不仅要有人，关键是要有“合适的”人，尤其是公司的“领头羊”。
“合适的”人需要有创新意识、竞争意识、风险意识、道德意识，具有理性思维、人文精神、科学责任和坚强韧性。
“合适的”人是20%的天赋＋20%的努力＋60%的教育。基础教育首先拉开了人和人的差距，努力的程度又进一步拉大了差距，天然禀赋的差异更进一步，因此，能否成功，能否成为“合适的”人，这几个方面都需要综合来评判。
这是很高的要求，也是一份不容易又辛苦的差事，既需要后天的努力，更需要天赋，先天的慧根非常重要，真正的企业家是稀缺资源，是经济增长的微观动力，应该得到全社会的充分尊重。
公司在制定战略的时候，常常是关注业务多，见事不见人，对专业人员尤其是“领头羊”的关注不够，缺乏与业务战略相匹配的人才战略，会影响战略的最终实现。
选择任用认同战略、主动工作、动态执行战略的干部，常常会起到事半功倍的效果。有时候战略本身不够清晰，甚至一开始有跑偏的时候，但是如果有合适的人，在执行中不仅能够去纠偏，甚至可以实现公司更好的目标。遗憾的是，一些领导常常要求下属绝对的服从，绝对的执行，真正有能力的下属反而容易折戟沉沙，“逆淘汰”现象已经越来越普遍
我们看到有些财大气粗的房地产企业，前些年致力于开拓旅游市场，不仅发展旅行社业务，也发展酒店业务，主题公园以及进行综合旅游开发，高薪招聘了很多的专业人员，但是最终基本上没有干成，估计相当一部分项目最终都会落入甩卖的尴尬境地。
这是多方面原因造成的，既有宏观的，也有微观的，既有客观的，也有主观的。从微观和主观的层面来看，一方面，源于房地产企业和旅游企业理念不同，一个是赚快钱，一个是持续经营；另一方面，是否真正找到合适的带头人，是否容忍带头人安下心来进行较长时间的能力建设，这是个巨大的挑战。平台搭起来、管理强起来、品牌做出来都需要时间，而不是迫于短期的绩效，如何平衡好短期绩效和长期能力建设的关系，才是那个“合适的”人，这样的人凤毛麟角。
中国人讲究“天人合一”，追求“天地与我并生，万物与我为一”的境界，这是很重要的哲学思想。如果能够人和公司的发展合一，这个公司就会有未来。我们在骑马时要舒服省力，就要“人马合一”；我们在开车时要把车控制好，就要做到“人车合一”；我们要把一件事情做好，就要做到“知行合一”。大道至简，顺应天时，天人相合相应，顺应时代潮流，顺应公司发展战略，以此为抓手，个人的发展和重点的工作相呼应，各项工作会更有效率，也才会取得更好的效果。
“合适的”人能够“人司合一”，能够把组织目标和个人目标融为一体。
不与趋势为敌，顺天应时，是一个基本的信条。
二，加强对人的绩效管理
有组织去落实，组织里面有合适的人去执行，这只是开始，要有有效的、全面的、市场化的绩效管理，以及及时的偏差分析，这是保证执行的激励和约束手段。
根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式方法，去激发人的动力，进而迸发出积极性、主动性和创造性，这是激励。同时规范人的行为，进行偏差分析，不断校正方向，这是约束。激励和约束是一根有效的指挥棒，确保朝着既定的目标推进。
要强激励，硬约束，胡萝卜大棒并举。奖就要奖得眼红，罚就要罚得心疼，不疼不痒起不到激励和约束的作用。据介绍，台塑集团当年发奖金的时候，很多人拿到手都不敢相信，这对员工是莫大的激励。而在追求管理合理化过程中，台塑集团不断追根求源，以止于至善的精神持续改进，这个过程也让员工颇感压力。员工不一定去做好领导布置的工作，但是对于赏罚分明的工作，一定会做好，这就是指挥棒的作用。
强激励和硬约束不是简单粗暴任性，有些领导脾气很火爆，张牙舞爪，用脾气掩盖能力的不足，往往是脆弱的表现。因为真正强大的人，是自信的，自信就会温和，温和就会坚定。每天都是面目狰狞，打打杀杀，今天要问责这个，明天要问责那个，靠的是威权，而不是权威，你觉得是自信吗？
我们常常讲要给小孩子一个宽松的成长环境，允许小孩子犯错误，企业家的成长同样如此，才会有更多的创造力。历史上的盛世都是休养生息的时代，都是包容开放的时代。一个企业也是这样，如果什么东西都是感觉紧巴巴的，天天就是打卡、检查、问责，缺乏了人性化，这样的企业还会有创新吗？还能够有持续的发展吗？
激励和约束不仅可以通过物质，精神方面的、信息方面的都可以起到很重要的作用。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，领导能不能好好说句话，都可能成为激励因素。
记得很多年前，我在管理一家企业的时候，很多领导的小孩都在国外，他们经常用国际长途和他们联系，当时没有微信，所以每个月一个人的电话费都在上千元甚至几千元。知道这一情况后，在开办公会的时候，我就批评了办公室，要求他们每个月把每位领导的费用告诉他本人，同时也告诉我，让办公室提供更好的服务，让信息更加透明化。结果从第二个月开始，没有一个人电话费上千的，这其间没有批评过任何一位领导，没有伤及任何人的面子，办公室只不过是一个挨批的“替罪羊”，并没有压力，但是费用得到了有效的控制。
对不同层级的员工，需要不同的激励手段，错配了反而起不到应有的激励作用。比如对于公司的高层，重点是长期的激励以及事业发展的平台和相应的尊重；对中层则主要是长短结合的激励，成长的通道更重要；而对基层的员工，更多的则需要现金的激励以及明确的成长路径。
有效的激励，要使各个层级的员工相信自我，能够激发员工的主人翁意识，增强自我驱动力，并且真心地热爱工作。每天早上醒来，都是兴高采烈地去上班，而不是一想到上班就头疼，每天硬着头皮来到办公室。
旅游企业在激励约束方面，总体的研究不够，这是一项很重要的机制建设，我们常常对机制的建设下的功夫不多，习惯于“人治”，对不同层级的管理者以及员工没有形成一套有效的激励和约束机制。现在推行的混合所有制改革，很重要的目的，也是希望通过体制的变革促进更加市场化的机制建设。
好的机制是好的地基，值得管理层为之付出，也是对管理层能力的考验。有效的激励约束机制是战略落实的保障，会激发各级员工的潜能，让员工体会到战略实现过程中个人的价值贡献，从而保证既定目标的实现。
我们看到国外有的旅游企业在制定管理层激励计划时，对主要管理者的激励相当到位，常常是前三名主要管理者拿走了绝大部分，能够抓住关键的少数，切实发挥人力资本的作用。公司各个层级的激励政策也十分明确，而不像我们的一些旅游企业，对人力资本的作用重视不够，缺乏对主要管理者的激励和约束。激励政策比较随意或者很暧昧，走一步看一步，年底根据领导印象做个平衡，本质上还是一种“大锅饭”。
绩效管理如果不能走向科学，最终就容易导向人身依附，甚至形成公司内不同的派系，从而滋生形式主义、官僚主义和山头主义。以制度见长的英国同行，他们在激励约束方面，有许多有效的可借鉴的做法，值得我们好好学习。
有人讲，工作不能落实，原因无非有三：一是认识不足，二是能力不足，三是执行不力。这个总结很好，但是实际中的执行要复杂得多，是一个系统工程，尤其需要解决好执行过程中“术”和“器”的问题，这是可以学习和培养的，有正确的方法和工具才是落实的有力保障，而不仅仅是决心和口号。
人员不能错配，管理者要在工作中处处用心，不断发现各级员工的所长，能够用人所长，这样每个人才会更加适合自己的岗位。工作中人员错配的现象比较多，很重要的一个原因就是管理者谋事不谋人，对人这一最重要的因素关注不够，了解不多。同样，激励也不能错配，对不同层级的领导和员工，需要不同的激励方法，这样才会取得事半功倍的效果。
再好的愿景，再好的战略，仅仅是蓝图，让我们能够美梦成真的是执行力，不然只会蓝图变白纸。想干事、能干事、干成事，还要不出事，这才是真本事。
作者原创文章链接
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