当铁板上的牛排滋滋作响，当社区火锅店的备货表精准到克，穿越行业起伏的呷哺呷哺集团，正以一场由上到下的组织变革，重新定义连锁餐饮的效率与人心。
过去几年，餐饮行业被“三高两低”牢牢困住。高食材成本、高人力成本、高租金，低净利率、低人效的压力下，员工被动执行、门店粗放运营、核心人才流失，成为悬在所有品牌头上的利剑。“不是以前不想做，是公家的事，做了也白做，对自己没好处。”
而呷哺呷哺集团给出的解法，是合伙制：把管理者变成经营者，把打工者变成主人翁，用利益绑定重构生产关系。由此，从零孵化呷牛排的COO斌民，在火锅供应链上硬生生开出一条牛排新赛道；从见习经理一路成长的“凤还巢”首批合伙人张宁，把老店利润稳稳托在30%以上。
一场从雇佣到合伙的组织变革，已然发生。
三年磨一块牛排，用合伙制撬开品类新局
2022年的餐饮市场寒气逼人，呷哺呷哺集团正处在战略调整的关键节点。深耕火锅近30年，集团决定跨界切入牛排赛道，打造一个面向大众的高品质平价国民品牌“呷牛排”。操盘手的人选，最终落在了在餐饮业沉淀二十余年的斌民身上。
最初与呷哺呷哺集团创始人、董事长贺光启沟通时，对方的愿景直白而坚定：依托集团成熟供应链，把高端牛排价格打下来，让普通人日常也能吃得起、吃得好。而真正打动斌民的，不是宏大的商业蓝图，而是一份放手去闯的信任——集团明确表态，允许团队从0到1独立打造新品牌，不照搬火锅体系，不套用旧有逻辑，给足自主空间。
但理性的斌民，第一时间提出了自己顾虑与条件。火锅与牛排看似同属牛肉赛道，底层逻辑天差地别。产品工艺、口味适配、供应链转化，都是跨界必须迈过的坎。他直言，需要集团在全链路供应链、品牌背书、资金与人才调配上全力托底，同时在产品研发、运营搭建、激励机制上给予充分决策自由。这场坦诚的对话，为呷牛排定下了“集团支撑、团队创业、合伙绑定”的基调。
筹备周期比预想中漫长，整整耗时近三年。在快餐化、快迭代的当下，三年打磨一个新品牌，显得有些不合时宜。
斌民与团队却从未焦虑于速度，他们相信，餐饮的根基是稳，不是快。整个周期里，最磨人的环节是产品本身。仅台式古早味牛排的工艺，团队就沉下心打磨了近一年。寻访资深老师傅，反复调试酱汁配比，精准锁定铁板温度，每一个细节都要经过上百次测试。创始人贺光启与高管团队对品质的严苛近乎偏执，一道菜品不试够10次，几乎没有上线的可能。
呷牛排
真正的挑战，还藏在看不见的地方。外界普遍以为，火锅供应链做牛排，难点在牛种、部位、切割工艺。斌民给出的答案，完全颠覆过往：最大的障碍，其实是800多款SKU的副餐与专属调味料。
因为呷牛排主打“百元牛排 + 158 款自助”，副餐、小吃、饮品、酱料叠加起来，品类庞杂。而呷哺原有供应链长期围绕火锅食材、锅底、小料搭建，绝大多数SKU从未涉及，既无成熟采购渠道，也无对应品控标准，更没有适配的仓储物流体系。
为啃下这块硬骨头，集团没让呷牛排从零搭建体系，而是在成熟底盘上做延伸升级。创始人贺光启携核心研发团队，特邀中国台湾资深顾问驻场指导，深度还原中国台湾古早风味精髓，在大陆原汁原味呈现地道台式本味；供应链与研发团队全员联动，梳理现有资源，快速拓展新供应商；火锅原有的品控标准被重新优化，新增大师傅试吃检测环节，每一款副餐入库前必须过口感关；仓储配送流程精细调整，不新增大面积场地，仅靠流程再造就实现高效适配。
近百天闭环攻坚后，800多个SKU逐一跑通，牛排赛道与火锅底盘终于顺利衔接。
而比供应链更早定下来的，是合伙制。
从项目启动第一天，呷牛排就确定采用公司持股70%、管理层持股 30%的实股合伙模式。在斌民看来，这是集团直击传统餐饮痛点的必然选择。
深耕行业二十余年，斌民亲眼见证了单纯雇佣制带来的顽疾。“员工抱着打工心态，门店盈亏与己无关，食材浪费、服务敷衍、人员流失成为常态。”其透露，早年自己管理直营连锁时，试过频繁更换店长，加大考核力度，却始终无法解决核心问题。直到小范围试点利润分红，员工心态一夜转变。主动控损耗、提服务、留老客，业绩肉眼可见上涨。“所以机制大于管理，利益绑定才是破题关键。”
据斌民介绍，呷牛排的合伙制，与行业常见的虚拟分红、短期激励有着本质区别。管理层真金白银出资持股，分红按门店净利润核算，而非流水提成，倒逼团队关注长期盈利；同时赋予合伙人充分经营权，人事排班、日常促销、成本管控均可自主决策，再搭配完善的股权流转与退出机制，实现长期深度绑定。
机制落地的效果，很快在门店显现。今年2月，位于北京天通苑龙德广场的呷牛排首店开业仅两个月，单月营业额就突破140万，周末翻台率高达7翻，有消费者复购次数达到11次。
亮眼数据背后，是人心的彻底激活。其中一位核心合伙人店长主动长期不下工作岗位，挂在嘴边的话总是“休息了不放心”。员工从“要我干”变成“我要干”，从被动执行者变成门店主人，餐饮业长期存在的人性弊端被系统性扭转。
“呷牛排的成绩，是精准定位、产品力、供应链与合伙制共同作用的结果。”斌民指出，集团近30年的供应链优势，带来了10%—25%的成本优化空间。同时，合伙制则解决了人的积极性问题，让精细化管理自发落地。双轮驱动下，新品牌既有创业团队的活力，又有成熟集团的安全底盘。
如今，呷牛排的合伙制仍在迭代。据斌民透露，下一步，团队将重点优化合伙人选拔与培养体系，完善区域合伙、多店合伙机制，为规模化拓店储备人才与制度动能。
对斌民而言，这场大集团内部的创业，从不止于做出一个爆红牛排品牌，更用实践证明：新赛道可以靠机制跑通，餐饮业的破局，藏在对人心与利益的重新理解里。
从打工人到合伙人，一家火锅老店的效率重生
利益机制重构所影响的，不止于新业务的孵化，更在于庞大存量业务的开发。而两者的关键，都在于人的选用。
2017年，张宁以见习经理身份加入呷哺呷哺时，恰逢呷哺呷哺集团高速扩张的黄金期。呷哺呷哺COO在会议上的鼓励，让他对未来充满期待：只要努力成长，储备干部都能拥有广阔舞台。
他没有辜负这份信任。通过集团培训、外聘讲师赋能加码、一对一指导，入职仅3个月，就晋升为带店助理经理，把唐山爱琴海餐厅月均销售额从32万做到40万；2018年，他接手更具挑战的唐山远洋城大店，面对人员极度不稳定、缺乏核心骨干的难题，在区域支持下用3个月优化人员结构、强化技能培训，将月均销售额从55万提升至60万，最高突破70万。2020 年，他拿下中国连锁经营协会（CCFA）金牌店长、公司举行的全国技能大赛值班岗位第一名，职业道路一路向上。
呷哺呷哺门店
但高光之下，隐忧早已浮现。随着行业“高食材成本+高人力成本+高租金成本+低净利率”的压力加剧，呷哺进入业绩承压周期，传统雇佣制的弊端愈发明显。店长被动执行，员工干多干少差别不大，食材浪费居高不下，人效难以提升。张宁心里明白，这些问题靠培训、考核、罚款根本无法根治，必须从根源上改变关系。
转机出现在呷哺呷哺集团的“凤还巢”合伙人计划推出。去年7月，集团官宣这项面向一线优秀管理者的激励机制。当中核心，便是把利润分享给真正能打仗的人。可内部筛选门槛严格，以销售额增长、过往绩效等硬指标为依据。
得知消息的那一刻，张宁没有丝毫观望，第一时间找到区总申请报名。在一线摸爬滚打多年，他太清楚：当员工变成股东，心态会发生180度转变。
“当然我也考虑过出资风险与经营压力。”张宁直言道，“比起风险，我更担心自己选不上。”最终，其凭借过硬的业绩顺利入选。
成为合伙人后，最直观的改变，是角色的彻底转换。“无论是我，还是我们的店长，对于餐厅的精细化管理，可以说已经达到了一个极致的标准。”张宁谈到，合伙之前，门店备货大多靠经验，报损走流程，浪费司空见惯。合伙之后，店长与团队每天实时更新备货量表，精准到时段、岗位、人次，该进多少、用多少、剩多少一目了然，基本实现零废弃。
一个餐饮行业从业者心照不宣的潜规则是，过去“公司的食材，浪费一点无所谓”，现在 “自己的利润，浪费一分都心疼”。
人力成本的控制，同样考验合伙人的精细化运营。“我们大厂谭台的人力成本目前月均18%。这个数据在整个餐饮行业来说，应该也算非常优秀的成绩了。”张宁分析道，门店仅借助食材与人力两项优化，就直接拉动利润率提升至少5个点。
“不是以前不想做，而是角色不变，一切管理动作都是空谈；”张宁的切身体会证明，当管理者从看店人变成店主人，所有精细化都会自发落地。
现在的张宁，身兼双重身份：营运经理，管理20家门店；同时又是两家合伙门店的合伙人。外界担心的利益冲突，在他这里完全不存在。
“所有门店执行统一出品与服务标准，合伙店也不会搞特殊化。”张宁表示，营运经理的管理动作，背后有公司的管理系统支撑。自己只要严格遵守公司的流程安排，就能很好的做到餐厅运营管理。
“而且合伙店的店长都非常优秀、成熟了。甚至可以说，合伙人门店会让我更省心、更放心。所以我现在实际会把更多的时间投入到非合伙人餐厅上。”张宁对餐饮业普遍面临的成本压力，有一套务实的打法。
食材端，其靠精细化订货备货、每月不低于两次的市场询价调研+集团自有工厂直供，从源头锁定成本；人力端，用按营业额走势的小时制排班+全能培训与奖金分红，提升人效不降员工感受；租金端，则积极沟通降租，同时重点布局有租金优势，又离用户距离更近的社区店，降低固定成本压力。“像我们2月开业的香河富力新城社区店，就凭借社区客流与品牌力快速实现稳定回报。”
合伙制不只是门店管理层的独角戏，其也激活了基层员工的创造力。张宁告诉我们，去年6月开始，门店外送单量激增，厨房动线拥堵、效率下降。自己巡店时，一名厨房组长主动找过来，提出重新布局设备的建议。“我们当即现场模拟演练，发现确实奏效，就立即落地调整了厨房布局。现在这家店外送业务单量稳定在5000单左右。”张宁感慨，合伙制打开的不只是员工的钱袋子，还有大家的主动性与创造力。
从见习经理到区域营运经理，再到首批门店合伙人，张宁的十年，也是呷哺呷哺集团从规模扩张到组织升级的缩影。老店可以靠机制重生，基层管理者可以变成事业合伙人，餐饮的效率红利，藏在每一个被激活的个体里。
结语
曾经的呷哺呷哺集团，在行业红海中被动承压。降本、优化结构只是治标。真正的治本，是改变生产关系：把雇佣制变成事业共同体，使每一家门店变成自主经营、自我驱动的利润中心。
放在整个餐饮行业的坐标系里，当规模红利消退，成本压力高企。员工被动执行、归属感缺失、流失率高。门店粗放运营、损耗居高不下、盈利艰难。这些不是单一企业的问题，而是全行业的共性痛点。
多数企业将问题归咎于管理不到位，于是加码考核、上线系统、强化监督，却始终治标不治本。呷哺呷哺集团用实践给出答案：餐饮的人性弊端，只能用机制修正，不能用管理压制。
呷牛排的实股合伙，验证了新品牌可以靠机制快速破圈；“凤还巢”的门店合伙，证明了老品牌可以靠机制提质增效。两者共同说明，未来餐饮的竞争，不再只是产品、位置、营销的比拼，更是机制与人的较量。
当然，合伙制并非万能灵药。呷哺模式能够跑通，依托于近 30 年的供应链壁垒、标准化体系与上市公司合规底盘。有清晰的股权结构、严格的合伙人筛选、完善的进退机制，与粗放的“伪合伙”有本质区别。
一盘火锅、一块牛排，背后是人心的激活，效率的重构。当每一位餐饮人都能成为经营者，当每一家门店都能实现精细化自运转，餐饮业才能走出低谷，由管理驱动走向机制驱动，迎来长期健康的新生。
林辰/文
徐楠/编辑
