前言
安踏在国内体育用品行业内一直处于领先地位，主要经营范围是对安踏旗下各品牌的鞋服、配饰等进行研发、生产及销售。安踏品牌最初定位是为大众市场的消费者提供性价比高的专业性体育用品，随着企业规模的不断发展壮大，截至目前安踏透过多品牌发展模式。
拥有安踏以及品牌下孵化的儿童品牌安踏儿童、斐乐及孵化品牌斐乐儿童，以及斐乐潮牌、迪桑特、斯潘迪、可隆体育等十几个品牌，已逐步发展为对大众以及中高端市场全覆盖的多品牌体育产品公司。
2017年，安踏的市值出现历史性时刻，成功突破千亿港元，成为国内第一家市值达到千亿的体育用品公司，在国际上也成功上升为第三大运动品牌。回顾安踏二十几年的发展历程，实际上也是二十几年的转型路。
即由“生产制造批发”阶段发展到“品牌+批发”阶段，为摆脱行业困境进一步转型为“品牌+零售”模式，在2016年为保持竞争优势，进一步发展壮大，再次将商业模式升级为“单聚焦、多品牌、全渠道”模式。那安踏的转型升级效果怎么样，有什么利弊？
一、安踏商业模式转型外部动因
竞争驱动。在这种激烈竞争的局面下，只有紧贴消费者需求积极寻求变革，才有机会在激烈的市场角逐中赢得胜利，从而取得在体育用品市场上的话语权。
信息化管理需求驱动。对于安踏来说，从产品设计研发、生产制造到终端销售各个环节都受到信息技术发展的极大影响。在产品研发环节，受互联网的影响，企业可以更精准、更快速的了解消费者需求。
因此研发思维需要由内部主导向外部主导做出转变；在生产环节，互联网科技的引入可以使各生产环节实现信息共享，实现资源的合理配置，节约生产成本，提升生产效率；销售环节上对互联网信息技术的应用，使产品的销售渠道更加多元化，销售环节更加简洁化，这一变化更加符合当代消费者的购物习惯。
人们消费理念的转变，电子商务兴起后，大批消费者转向线上购物，安踏提出打造“千店一面”的想法，希望通过提升顾客线上购物的体验感从而避免顾客流失，特别是2020年，直播带货潮流兴起，安踏又积极与天猫、京东等平台进行合作，以不断满足消费者新形势下的购物需求。
二、安踏商业模式转型内部动因
谋求企业发展壮大，扭转业绩下滑的局面。2012年整个体育用品行业陷入困境，各大企业存货大量积压，同时出现应收账款回收困难的现象，企业业绩因此受到巨大影响，安踏当年营业额下降，这一形势迫使企业不得不寻求新的发展出路。
三、安踏商业模式转型存在的不足之处
1、成本费用支出额较大
安踏在进行商业模式转型过程中，其中为布局多品牌模式，进行了大量的销售费用支出来进行品牌的营销与宣传，安踏2014-2020年销售及分销成本占销售收入的比值呈现逐年上升趋，由2014年的19.02%涨至2020年的30.32%，涨幅超过11个百分点，其中2018年涨幅最大，超过4个百分点。
其次在进行全渠道布局时，实体店铺数量持续增加，导致店铺筹建、租赁、运营等营业成本不断上涨，成本费用的大额支出直接对净利润产生影响。从这一方面可以看出，安踏公司自身的管理水平还需要进一步提升，对成本费用的控制需要进一步增强，从而在合理范围内减少成本费用的支出，增加创造利润的空间。
2、存货周转率偏低
安踏的几次转型并没有明显改善其高库存的问题，快速的品牌扩张，导致其对后续销售渠道建设的不完善，新并购门店数量开设较少，最终导致存货积压等问题，对整体指标产生影响。此外安踏对主品牌推行DTC模式下，对经销商的大量存货进行回购。
但后续处理不及时，造成存货积压。安踏财报显示，其存货形态主要是产成品，且在2014-2020年间账面成本逐年增加，七年间产成品账面价值翻了七倍多，同时存货周转率也连年下降。
已由2014年的6.29降至2020年的3.00。过高库存导致企业大量资金被占用，因此对企业资金的运转产生影响，从而在一定程度上减少了企业的利润空间。
3、应收账款周转率偏低
通过对应收账款周转率进行分析发现，安踏近几年的应收账款质量还比较好，但从应收账款账面价值的数值来看无论是与行业均值相比较，还是与竞争对手李宁相比较来看，都是处于偏高水平。
在2016年商业模式转型以后，安踏商业模式转型对企业绩效的影响有所提升，但对比来看指标依然偏低，甚至在2020年李宁的应收账款周转率比安踏的2倍还要高。
上下游企业长期无偿占用企业的资金，也从侧面反映出安踏进行商业模式转型并没有在实质上提升其在上下游产业链上的话语权，因此安踏应采取有效措施解决应收账款问题。
4、并购亚玛芬带来的资金压力过大
安踏在2019年实现对亚玛芬的并购，与此同时也开始背负了巨额的资金压力。2019年和2020年亚玛芬的亏损总额分别达到12.04亿元和16.94亿元。
迫于压力，安踏选择在2020年将该品牌旗下的Precor业务最终作价人民币约27.5亿元出售。由此可见，安踏并购亚马芬实际上对安踏的资金带来巨大压力，后续经营需要引起足够重视。
四、安踏商业模式优化建议
放缓扩张趋势，节约资金成本。日渐提高的居民生活水平正在潜移默化的影响着消费者的消费观，各个阶层顾客的品牌意识都在不断增强，在三四线城市安踏主品牌店铺接近饱和的状态下，继续进行盲目扩张，会造成大量沉没成本。
此时可以考虑斐乐等中高端品牌入驻三四线甚至五线城市，以满足该类地区消费者更高消费水平的需求。品牌扩张步伐也应该进行放缓，大量收购国际品牌看似支持了“多品牌”布局。
但实际上大量的资金占用与流出会大大增加企业的资金压力，为企业带来财务风险隐患。此外应合理控制广告、分销等费用的支出，建立完善的费用支出监测系统，详细划分品牌营销额度，避免不必要的费用支出。
改进库存管理系统，明确各产品库存标准。对于安踏当前面临的高库存问题，首先需要制定具有针对性的库存管理计划，建立明确的库存标准。对于回购的大量经销商存货可以通过奥莱、线上或者门店折扣等方式进行销售。
并且尽快进行销售处理，避免由于潮流趋势的变动导致商品大额贬值；后续做好员工职责分配，践行好DTC模式以及柔性供应链措，确保终端与供端的紧密联系。
使员工之间、部门之间能够及时进行信息反馈，各部门需要对终端需求有着明确的认知。进而做好市场预测，并基于此及时调整企业的生产计划，指导经销商、直营店等合理补货，从而合理控制库存。
在新品牌库存管理方面，要做好市场分析，了解消费者需求偏好后进行合理建设，对于客户群体较少的中高端品牌要避免大批量生产，以市场需求为导向进行生产销售，避免产生库存积压以及资源的浪费等问题。
提升产业链地位，减少上下游对企业资金的无偿占用。通过上述分析，安踏应收账款面临的主要问题是账面价值比较高，主要是由于产业链上下游企业对资金的大额无偿占用，虽然其中大部分属于即期应收账款，坏账风险较低。
但是大额资金被占用，对企业日常运营也会产生一定的影响。所以对于当前存在的应收账款问题，首先要做的是通过不断完善已有的柔性供应链系统、系统化平台、物流中心等各大数据平台。
同时不断开发新技术，以提升安踏在产业链上的地位。从而获得更大的话语权，提高企业的议价能力。其次对于赊销额度问题，可以成立专门小组对各客户的款项回收周期以及回收效率等做出系统分析。
并据此建立专门专门的信用等级体系，并基于等级的差异设置不同额度的赊销金额，甚至可以对信用等级偏低的客户取消赊购权限；同时可以设置优先还款的奖励制度，针对及时还款的客户给予优惠额度，激励客户尽早还款，加快款项回收速度。
建立风险评级系统，及时监测各品牌风险。目前安踏旗下风险性比较大的品牌主要是2019年新收购的亚玛芬旗下品牌，因此安踏首先应针对该旗下品牌建立详细的风险评级系统，评估各品牌风险与收益的相对关系。
对于不同风险等级的品牌采取不同的运营策略，并时刻关注各品牌运营过程中的潜在风险，及时发现并采取有效控制措施，避免对企业造成更大的损失，对于风险性比较高的品牌，可以考虑出售等方式及时止损。其次还需要通过更高效率的运营成熟品牌，对资金缺口进行填补，避免资金缺口过大造成不可挽回的后果。
结语：
安踏早期的“品牌+批发”商业模式推动了公司的快速发展与扩张，但是由于消费者需求市场趋于饱和，以及我国经济整体放缓，消费者对产品有了更高的要求，“品牌+批发”模式已无法满足当时的市场需求，整个体育用品行业在2012年陷入困境，安踏也未能幸免。
为了应对行业环境的变化，解决公司当下存在的问题，安踏开始转型为“品牌＋零售”商业模式，这一商业模式带领安踏度过难关，并成功在大众市场站稳脚跟，成为行业中的佼佼者。但当时安踏库存过高、应收账款周转率偏低等问题依然存在。
而且当时的安踏为获得进一步发展，又开始进行全球化布局，因此安踏在2016年提出“单聚焦、多品牌、全渠道”模式，以解决当时企业运营问题同时满足其全球化发展的需要。
可以看出，“单聚焦”模式助力安踏研发能力提升，“多品牌、全渠道”布局促进公司可持续发展，转型升级增强安踏的融资能力，品牌版图快速扩张具有一定的风险性。
