銷量重回巔峰！宗馥莉接手一年做了什麼？

2025年03月17日00:30:18 遊戲 5169

導讀：「渠道建設不是靠錢就能做到的，有些渠道，如果在資金實力同等的條件下，日常關係維護得比較好，他們可能更容易就接受我們的新品。」

娃哈哈新任掌門人宗馥莉女承父業已有一年之久，2024年，娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長53%，用一年時間回到了十多年前巔峰時期的市場規模。

這一年裡，宗馥莉到底做了什麼？

3月14日，記者來到位於杭州市蕭山區的娃哈哈集團，與負責娃哈哈終端渠道建設的相關人員聊了聊。

娃哈哈集團的辦公所在地也是杭州四大娃哈哈生產基地之一。當天，初春的杭州細雨朦朧，記者剛從基地北門進入，就看見一大批冰紅茶正在等待出庫。據工作人員透露，這個產業園區當天主要生產的產品是冰紅茶和營養快線。

終端渠道差距怎麼補

以往，娃哈哈在城市市場的終端基礎建設和新品推廣方面，與競爭對手有一定距離。

「其實去年三四月份的時候，我們終端有些渠道的貨是比較少的，有時候會斷貨。而且以前，我們在賣場系統，包括便利店系統，其實水和茶的基礎都是比較薄弱的。但是經過一年的沉澱，包括全家、盒馬等渠道，我們的飲用水都已經進去了。原來其實廣東地區我們基本上都不怎麼賣水，通過一年的努力，我們的產品也進入了廣東省美宜佳的1萬多個點位。」娃哈哈終端渠道建設相關負責人李一說。

去年宗慶後剛去世時，不少消費者懷着對宗老的懷念之情和對國民品牌的情懷，把娃哈哈的產品買斷貨了，與此同時，娃哈哈在終端渠道上鋪貨情況的不足也隨之顯現，娃哈哈也意識到了自身的薄弱環節。

據娃哈哈披露的數據，2025年1—2月，飲料銷售量依舊保持高速增長，同比增長30%。

「去年初娃哈哈的流量確實很大，可能外界會覺得我們2024年的銷量都是靠流量提升的，但其實流量是一時的，如果我們沒有很好地承接住，也無法持續。如果消費者一直想買而買不到的話，有流量也沒用。也就是在那個階段，在宗馥莉的推動下，我們組建了一支12000人的專業化終端人員隊伍，推進終端的精細化管理與考核。我們也新設立了現代化渠道、特通渠道的業務部門，這在以前是沒有的。」李一說，宗馥莉特別注重產品在銷售終端的陳列效果，她要求銷售團隊提升終端陳列的質量，確保產品能夠吸引消費者的注意力。

「拓展終端渠道不只是簡單的買和賣，我們花了大量時間在合適的節點做促銷活動，需要思考的問題就是如何實現消費者最大化的購買，努力把產品放在門店的第一形象位。當然我們也會跟進競品或者友商的一些促銷活動、營銷方式，適當的折扣、滿減活動都是必需的。」李一說。

談及過往的工作經驗，李一透露，「渠道建設不是靠錢就能做到的，有些渠道，如果在資金實力同等的條件下，日常關係維護得比較好，他們可能更容易就接受我們的新品。」

此外，李一表示，公司與大潤發、永輝、物美、羅森、全家等很多大型的商超便利店是直營合作，通過數據共享、資源互補等，在提高公司營收的同時，也有利於加強對這些門店的精細化管理。

2024年，終端人員在維護現有門店的同時也在開拓新門店增加服務範圍，初步掌控了160萬家終端網點。此外，宗馥莉大力推動強化陳列及冰櫃投放工作，投放陳列的點位數量翻了四番。

記者注意到，除了線下終端渠道的布局，娃哈哈在線上渠道也有着不小的目標。當然，線上渠道的布局對於飲用水和飲料行業來說，更多的是起到品牌形象的傳播作用。

2024年8月，娃哈哈集團為娃哈哈創意旗艦店代運營服務進行招標，希望幫助娃哈哈進行品牌新品官宣、聯動等活動承接及日常售賣。產品目標是至少打造3款線上爆款產品，年成交額目標在4500萬。主推產品包括ad鈣奶、咖位咖啡、蘇打水以及階段上新產品，基礎產品八寶粥、快線系列、乳酸菌等也在銷售範圍內。

如何與經銷商打配合

記者通過採訪各地多位經銷商了解到，不少經銷商2025年全年的銷售額任務大增，有的增長了50%。而且，如果在一定時間內未完成銷售額任務、連續出現負增長或者配置不達標等情況，則直接取消經銷權。

對於這一現象，娃哈哈方面也對記者作出了回應。娃哈哈表示，公司去年以來冰櫃的投放數量較以往增長200%以上。從公司層面來說，真金白銀地幫助經銷商砸下了終端的投入費用，相當於幫經銷商把比較核心的點位、原來的空白位維護起來。但公司不是要搶經銷商的「飯碗」，而是希望經銷商更多要去開拓市場，不希望他們把所有精力只放在發貨、配送上。娃哈哈與經銷商的合作模式並非簡單的「供貨—銷售」關係，而是通過資源互補，幫助經銷商提升市場拓展能力。

「如果某個經銷商在終端的掌控能力上表現較弱，公司會先幫助其提升這一指標，給予一定的調整時間。如果經銷商在多次考核後仍無法達標，公司才會考慮終止合作。」娃哈哈相關人員表示。

為了提升經銷商的業務能力，宗馥莉也對經銷商的管理考核體系進行了調整。過去，公司主要根據銷售額和業績來考核經銷商，但這種單一的評價方式無法全面反映經銷商的實際運營能力。因此，娃哈哈引入多維度的考核體系，涵蓋了終端掌控能力、市場拓展能力、客戶服務質量等多個方面。

娃哈哈在設定經銷商的kpi時，考慮了不同市場的實際情況，避免「一刀切」的做法。在一些市場基礎較好的地區，娃哈哈不會要求經銷商實現過高的增長目標，而是鼓勵他們通過精細化運營提升現有網點的銷售效率。而在一些潛力較大的市場，娃哈哈則會為經銷商設定更具挑戰性的目標，並提供相應的資源支持。例如，公司如果通過數據分析發現某些地區的茶飲料需求增長迅速，則會加大對這些市場的茶飲料產品鋪貨投入，幫助經銷商快速鋪貨並開展促銷活動。

儘管全權接手娃哈哈的首年，宗馥莉已經交出了不錯的答卷，但在當前激烈的市場競爭環境下，娃哈哈仍面對着相當大的挑戰。

僅在飲用水這一細分領域，娃哈哈就面對着實力雄厚的競爭對手。灼識諮詢報告顯示，2023年，在中國包裝飲用水市場，農夫山泉、怡寶、景田、娃哈哈、康師傅的市場份額依次為23.6%、18.4%、6.1%、5.6%、4.9%。此外，胖東來、東方甄選、元氣森林、伊利等跨界而來的後起之秀也悄然給行業格局帶來變化。

來源：第一財經